Banesco: Crecimiento sostenido a través del desarrollo de Capacidades Medulares
Posted on 19. dic, 2013 by Oswaldo Lorenzo.
Me animo a escribir este post ante la muy grata noticia de que Banesco ha adquirido Nova Galicia Banco (NGB).
En el año 2005 tuve la oportunidad de escribir el caso de enseñanza de Banesco para la serie de casos de IE Business School y de esta manera describir la historia exitosa de emprendimiento y gestión de una de las empresas de referencia en Venezuela y Latinoamérica. La historia describe la evolución del banco entre 1992 y 2005 dentro del complicado mercado bancario venezolano. A pesar de las sucesivas crisis que habían azotado a la economía de ese país latinoamericano, a lo largo de ese periodo de tiempo, Banesco había sido capaz de experimentar un crecimiento sostenido e imparable. La evolución de Banesco después del año 2005, y hasta los días actuales, ha demostrado que sus capacidades organizacionales son muy competitivas a nivel internacional, lo que le ha permitido entrar y desarrollarse en otros mercados como Panamá, Florida y ahora España.
El caso Banesco nos ha permitido enseñar y discutir los retos de la implantación de la estrategia de una empresa en entornos dinámicos sujetos a cambios constantes en las variables del entorno (políticos, económicos y sociales). Como sugieren Stalk y sus colegas, en entornos como éste, la esencia de la estrategia no está en la estructura de productos y mercados, sino en la dinámica de la estrategia. Es decir, en la habilidad para cambiar y adaptar la empresa a los cambios. Se puede decir de que Banesco fue capaz de desarrollar capacidades medulares alrededor de 4 dimensiones:
1. Capacidad de respuesta rápida a las necesidades del mercado y los clientes,
2. Capacidad de comprensión del entorno y anticipación,
3. Capacidad de adaptación rápida (agilidad) a los estímulos del cambio, y
4. Capacidad de innovación y emprendedurismo (entrepreneurship).
Hay cuatro principios para la competencia basada en capacidades:
1. Los pilares de una estrategia no son productos y mercados, sino los procesos de negocio.
2. El éxito depende de la transformación de los procesos claves de negocio en capacidades estratégicas, que de manera consistente entreguen valor al cliente.
3. Esas capacidades se crean a través de inversiones en infraestructura que conecten y trasciendan las funciones o unidades de negocio tradicionales.
4. Debido a la perspectiva horizontal (cross-functional) para el desarrollo de estas capacidades, el campeón de este proceso debe ser el CEO de la empresa.
Bajo esta perspectiva una capacidad es un conjunto de procesos de negocio entendidos estratégicamente. Esos procesos de negocio incluyen procesos tradicionales tales como procesos operativos, procesos de atención al cliente. Pero también incluyen procesos gerenciales y directivos, procesos de innovación, y procesos de cambio. Muy pocos ven a los procesos como elementos de la estrategia, pero casos como el de Banesco demuestran que los procesos son un factor primario de la estrategia.
Oswaldo.
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En el proceso de transformación hacia una empresa digital, uno de los principales retos es la construcción de una cultura digital. ¿Cómo podemos definir cultura digital? Comenzaré con una definición muy directa:
“La CULTURA DIGITAL implica el desarrollo de nuevos HÁBITOS Y COMPORTAMIENTOS en los directivos y empleados de una organización que permitan el despliegue, uso extensivo y experimentación continua de las plataformas digitales y las tecnologías de información en la ejecución de sus procesos de negocio. La aplicación de una cultura digital en los procesos de negocio habilita la agregación de valor para los clientes, empleados y accionistas.”
En nuestras investigaciones [ver por ejemplo: (a) Enterprise applications diffusion within organizations: A social learning perspective o (b) the long conversation: maximizing business value from IT investment] hemos adoptado la teoría de aprendizaje social de Albert Bandura para explicar el desarrollo de una cultura digital que lleva al éxito en la implantación y/o despliegue de tecnologías de información y plataformas digitales en las organizaciones.
“Social Learning Theory, also known as Social Cognitive Theory (SCT), has its roots in the work of psychologist Bandura; it is fundamentally learning by observing the actions of other people. It therefore involves three variables: the person, behavior, and the environment. The theory proposes that these three variables interact to explain individual actions (i.e. behavior).” (Lorenzo, O., Kawalek, P., Ramdani, B. Information and Management 2012).
Desde esta perspectiva, los nuevos HÁBITOS (behavior) se logran a través de la conversión del comportamiento actual (por ejemplo, poco uso de las tecnologías, no comprensión de las capacidades de la tecnología, etc.) hacia un comportamiento esperado o deseado (uso extensivo, apropiado y efectivo de las plataformas y tecnologías de información en los procesos de negocio con agregación de valor para los clientes, empleados y accionistas). Este nuevo hábito se crea a través de la interacción de tres variables: las características cognitivas de la persona, el comportamiento per se, y el ambiente de trabajo que promueve y soporta el desarrollo de la cultura.
Nuestras investigaciones han identificado 6 hábitos o comportamientos claves hacia el desarrollo de en una cultura digital:
Comportamiento 1 – Uso habitual: este comportamiento se refiere al uso habitual de las plataformas y tecnologías en los procesos de negocio para agregar valor al cliente y a la empresa. Por ejemplo, uso de las plataformas que permita automatizar tareas, mejorar el servicio al cliente o mejorar la coordinación entre áreas. Nuestras investigaciones muestran que el nivel de uso en cada directivo o usuario depende de varios factores y es posible tener directivos o usuarios que limiten el uso a solo algunos objetivos (por ejemplo, si para automatización, no para coordinación).
Comportamiento 2 – Aprendizaje continuo: el potencial de la tecnología de información es casi infinito por lo que requiere que los directivos y usuarios tengan una actitud proactiva de aprendizaje continuo. La exploración y curiosidad continua lleva a aprender nuevas funcionalidades que son útiles para satisfacer requerimientos de los clientes u objetivos de procesos de negocio.
Comportamiento 3 – Identificación de inconsistencias: los directivos y usuarios más avanzados en el uso de las plataformas y tecnologías de información son capaces de identificar y corregir, de manera habitual, inconsistencias que existan entre la configuración de sus tecnologías y los procesos reales de negocio.
Comportamiento 4 – Identificación de nuevas oportunidades: los directivos y usuarios más avanzados y con posiciones de liderazgo son capaces de identificar nuevas oportunidades de explotación que ofrecen las tecnologías ya implantadas.
Comportamiento 5 – Desarrollo de proyectos: este hábito se refiere a la habilidad para planificar, implantar y cerrar proyectos con un equipo propio o a través de consultores internos/externos. Es decir, activar y liderar proyectos asociados a las oportunidades de “mejor uso” que permiten las tecnologías.
Comportamiento 6 – Desarrollo de las capacidades de los usuarios: la creación de una cultura digital pasa por el desarrollo de dicha cultura a lo largo de toda la organización. Para ello, es necesario que los directivos y usuarios avanzados desarrollen y soporten al resto de la organización en el fortalecimiento de una cultura digital. Esto implica formación, mentoring y apoyo en la solución de problemas. Asimismo, se recomienda una nueva política de reclutamientos que permita captar empleados con cualidades apropiadas para explotar los hábitos y comportamientos requeridos en la cultura digital.
En la próxima entrega os comentaré de ejemplos específicos de estos comportamientos y nuestra metodología para su desarrollo…
Oswaldo.
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