Banesco: Crecimiento sostenido a través del desarrollo de Capacidades Medulares

Posted on 19. dic, 2013 by in Strategy & Innovation

Me animo a escribir este post ante la muy grata noticia de que Banesco ha adquirido Nova Galicia Banco (NGB).

En el año 2005 tuve la oportunidad de escribir el caso de enseñanza de Banesco para la serie de casos de IE Business School y de esta manera describir la historia exitosa de emprendimiento y gestión de una de las empresas de referencia en Venezuela y Latinoamérica. La historia describe la evolución del banco entre 1992 y 2005 dentro del complicado mercado bancario venezolano. A pesar de las sucesivas crisis que habían azotado a la economía de ese país latinoamericano, a lo largo de ese periodo de tiempo, Banesco había sido capaz de experimentar un crecimiento sostenido e imparable. La evolución de Banesco después del año 2005, y hasta los días actuales, ha demostrado que sus capacidades organizacionales son muy competitivas a nivel internacional, lo que le ha permitido entrar y desarrollarse en otros mercados como Panamá, Florida y ahora España.

El caso Banesco nos ha permitido enseñar y discutir los retos de la implantación de la estrategia de una empresa en entornos dinámicos sujetos a cambios constantes en las variables del entorno (políticos, económicos y sociales). Como sugieren Stalk y sus colegas, en entornos como éste, la esencia de la estrategia no está en la estructura de productos y mercados, sino en la dinámica de la estrategia. Es decir, en la habilidad para cambiar y adaptar la empresa a los cambios. Se puede decir de que Banesco fue capaz de desarrollar capacidades medulares alrededor de 4 dimensiones:

1. Capacidad de respuesta rápida a las necesidades del mercado y los clientes,

2. Capacidad de comprensión del entorno y anticipación,

3. Capacidad de adaptación rápida (agilidad) a los estímulos del cambio, y

4. Capacidad de innovación y emprendedurismo (entrepreneurship).

Hay cuatro principios para la competencia basada en capacidades:

1. Los pilares de una estrategia no son productos y mercados, sino los procesos de negocio.

2. El éxito depende de la transformación de los procesos claves de negocio en capacidades estratégicas, que de manera consistente entreguen valor al cliente.

3. Esas capacidades se crean a través de inversiones en infraestructura que conecten y trasciendan las funciones o unidades de negocio tradicionales.

4. Debido a la perspectiva horizontal (cross-functional) para el desarrollo de estas capacidades, el campeón de este proceso debe ser el CEO de la empresa.

Bajo esta perspectiva una capacidad es un conjunto de procesos de negocio entendidos estratégicamente. Esos procesos de negocio incluyen procesos tradicionales tales como procesos operativos, procesos de atención al cliente. Pero también incluyen procesos gerenciales y directivos, procesos de innovación, y procesos de cambio. Muy pocos ven a los procesos como elementos de la estrategia, pero casos como el de Banesco demuestran que los procesos son un factor primario de la estrategia.

Oswaldo.

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