How capabilities are related to strategy?

Posted on 09. feb, 2010 by in Strategy & Innovation

(Versión en español más abajo)

united-kingdom-over13The Long Conversation approach argues that the development of organizational capabilities (e.g. technology mastery, workplace practice, talent management … etc) can be better understood through an emergent and diligent learning process.    One question immediately comes to mind:  “Yes, but what capabilities should our corporation be developing?  Are all capabilities equally relevant?”

The short answer is that capabilities need to be aligned to strategy. We should focus on developing those capabilities that are strategically relevant because they drive the corporation to reach its strategic goal of stakeholder (customer, employee, society, and shareholder) value creation.

This simple concept has evolved over the years …

In the early days of strategic management, SWOT analysis was the dominant strategic thinking framework.   Factors that help/inhibit attaining corporate objectives where classified as Opportunities, Threats (environmental factors), Strengths and Weaknesses (internal factors).     The concept of capability was there, albeit implicitly.   Some strengths are indeed superior capabilities, whereas some weaknesses refer to capabilities deficiencies.   Competitors´ capabilities are threats, and their deficient capabilities are opportunities.    To gain focus in resource allocation, corporations started to ask themselves which their distinctive competences were, i.e. those capabilities that are both superior to competitors´ and have high impact on business results.

When Michael Porter proposed (1979) his famous 5 forces framework to analyze industry attractiveness, the focus of strategy skewed to the firm’s environment.   Corporations rushed to analyze the industries (economic sectors) where they competed, gaining insight into the specific factors that affected industry profitability.   The focus then was on selecting the right industry for diversification, and defending the industry structure and/or strategic group where the core business was located    Corporations were conceived as a portfolio of businesses, each one of them competing in a specific industry through a specific type of strategic positioning.   This approach to strategy was labeled as “structuralist” and the businesses were considered the corporation’s strategic positions.  We can think of it as if a general views his (military) strategy as an effort to build a portfolio of fortified cities (positions), carefully chosen because of their inherent attractiveness (resource availability, ease to defend).

Some dissidents voiced their worries with this approach to strategy:  “what about the capabilities?  So, distinctive competences are not needed anymore?”

In 1985, Porter’s Competitive Advantage took a complementary approach to industry analysis.  It focused on the firm’s level and connected the external and internal perspectives originally introduced by SWOT.   Only this time, the concept was a lot more powerful.    Firms were recommended to choose among generic strategies, resulting from selecting a type of competitive advantage (cost leadership, differentiation of customer value) and applying it to a competitive scope (focus vs. broad, in terms of geography, product and market segments).   The concept of capability re-emerged in this strategic framework: competitive advantage needs to be built into the firm’s value chain through value and cost drivers, and these drivers are enabled by capabilities.

As the pendulum moved from one extreme (external perspective, industry analysis) towards the center (balanced internal-external perspective, competitive advantage), it gathered momentum, and at the early 90s the other extreme was prevalent.   The resource-dependency school of thought viewed the corporation as a portfolio of capabilities.   The focus was now on the superior resources and competences controlled by the corporation.   Coming back to the military metaphor, the general has changed perspectives.  Instead of selecting, gaining control, fortifying and defending attractive cities (positions), he now views his strategy as dynamically building and deploying superior capabilities in and out of key positions (products-markets-geographies-channels), more like a Mongol army.   A new dynamic view of strategy was opposed to the structuralist view and considered more appropriate for the very competitive, unpredictable, global business landscape that was emerging in the 90s.

Over the last couple of decades, strategic thinking frameworks have been refined and extended.   The value chain of activities, inherited from the functional division of labor, has been complemented with the perspective of horizontal coordination processes.   Between the industry level and the firm level of analysis, we now consider the important (eco)system of key suppliers and distributors, outsourcers, complementors, and allies.    Stable competitive environments are now treated differently from hyper-competitive contexts, where competitive advantages erode rapidly.    Competition is now combined with cooperation.  Trade-off between cost and value is not as clear-cut, as many corporations have been able to built capabilities that provide for both cost and value superiority in some business segments.   Business concept innovation (blue ocean) has been opposed to traditional fierce competition (red ocean).  And perhaps, the most important of all, shareholder capitalism is evolving into stakeholder capitalism, where the corporation is challenged to find ways to simultaneously create customer, employee, societal and shareholder value.

As new strategic frameworks are proposed and integrated into the strategic arsenal, corporations are now considered a portfolio of business (strategic positions) AND a portfolio of capabilities, connected through a corporate business model, which is configured to dynamically apply capabilities to businesses, creating superior value for key stakeholders (customer, employee, society, and shareholder).

After a long journey, capabilities have found their way and solidify their role in corporate and business strategy.

Gastón

espana-over13¿Cómo se relacionan las Capacidades Organizacionales con la Estrategia Corporativa?

El enfoque de este blog sostiene que el desarrollo de capacidades organizacionales (por ejemplo dominio de la tecnología, desarrollo de buenas prácticas en el lugar de trabajo, gestión del talento, etc.) puede ser mejor comprendido a través de un proceso de aprendizaje emergente y diligente.  Estoy totalmente de acuerdo con esto, pero inmediatamente una pregunta se me viene a la mente ¿Cuáles capacidades deben desarrollarse en mi organización? ¿Tienen la misma relevancia todas las capacidades que puedo desarrollar?

La respuesta es sencilla: las capacidades organizacionales deben estar alineadas con la estrategia.  Debemos centrarnos en desarrollar las capacidades que son relevantes estratégicamente, porque son ellas las que conducen a la empresa a alcanzar los objetivos estratégicos de creación de valor para los stakeholders (clientes, empleados, sociedad y accionistas).

Este simple concepto ha evolucionado con los años…

El análisis FODA fue el primer marco dominante del pensamiento estratégico. Factores que ayudaban o inhibían la consecución de objetivos corporativos se clasificaban como oportunidades y amenazas (elementos del entorno), fortalezas y debilidades (elementos internos).  El concepto de capacidades estaba presente, pero de manera implícita. Algunas fortalezas eran realmente capacidades, mientras que algunas debilidades estaban referidas a deficiencias en esas capacidades. Las capacidades de los competidores se clasificaban como amenazas, y la inexistencia de estas como oportunidades.  Por esa época, buscando focalizar la asignación de recursos, las corporaciones empezaron preguntándose a sí mismas cuáles competencias las distinguían, por ejemplo, qué capacidades, siendo superiores a las de sus competidores, tenían un alto impacto en los resultados del negocio.

Cuando Michael Porter propuso en 1979 su famoso enfoque de las 5 fuerzas para analizar el atractivo de un sector, el foco de la estrategia estaba sesgado a las condiciones del entorno de las organizaciones. Las empresas se apresuraron a analizar el sector económico donde competían, haciéndose una idea de los factores específicos que afectaban la rentabilidad de ese sector. El foco estaba en seleccionar adecuadamente el sector o la industria para diversificarse, y defender la industria y/o el grupo estratégico donde se localizaba el “negocio medular”. Las corporaciones estaban concebidas como un portafolio de empresas, cada una de ellas compitiendo en un sector especifico a través de un posicionamiento estratégico específico. Este enfoque estratégico fue conocido como “estructuralista” y los negocios eran considerados como las “posiciones” estratégicas de las corporaciones. Podemos pensar en esto como si se tratará de una visión militar, donde la estrategia consiste en hacer un gran esfuerzo por construir un portafolio de ciudades fortificadas (posiciones), las cuales han sido cuidadosamente seleccionadas por su atractivo inherente (disponibilidad de recursos, facilidades para la defensa, etc.).

Algunas opiniones contrarias expresaron su desacuerdo con este enfoque preguntándose ¿Y dónde quedan las capacidades? ¿Y las competencias que me distinguen frente a mis competidores no serán ya necesarias?

En 1985, Porter propuso un enfoque complementario al análisis sectorial. Este nuevo enfoque operaba al nivel de la empresa y no del sector y buscaba conectar las perspectivas externas e internas que originalmente habían sido introducidas en el enfoque FODA.  Pero ahora el concepto era mucho más robusto.  A las empresas se les recomendaba definir una  estrategia genérica que resultase de seleccionar un tipo de ventaja competitiva (liderazgo en costes o diferenciación por valor entregado al cliente) aplicado a un ámbito de competencia (nicho vs. amplio alcance de negocios, en términos de de área geográfica, producto o segmento de mercado).  A partir de este marco de pensamiento estratégico re-emerge de nuevo el concepto de capacidades: las ventajas competitivas deben ser incorporadas en la cadena de valor de las empresas, y sus palancas de costes y de valor diferenciador han de ser habilitadas por capacidades.

Así como un péndulo, que se desplaza desde un extremo (perspectiva externa, análisis de la industria) hacia el centro (balance entre perspectiva externa e interna, ventajas competitivas), el cambio de enfoque había cobrado impulso y ya, a inicios de los 90, el otro extremo había prevalecido. La escuela de pensamiento de recurso-dependencia ve a las corporaciones como un portafolio de capacidades. El foco se centra ahora en la cantidad de recursos y competencias con los que cuenta una corporación. Volviendo a la metáfora de la visión militar, la perspectiva ha cambiado.  Ahora, en lugar de seleccionar, ganar control, fortificar y defender atractivas ciudades (posiciones) la nueva visión estratégica será construir y desplegar capacidades superiores para entrar y salir  de posiciones claves (productos, mercados, zonas geográficas, canales de venta, etc.), más como un ejército mongol.  Una nueva visión, más dinámica, del pensamiento estratégico se opone a la perspectiva estructuralista, y es considerada más apropiada ante el nuevo contexto de negocios que empieza a emerger en los 90s, más globalizado, competido, e impredecible.

Durante el último par de décadas los enfoques de pensamiento estratégico se han perfeccionado y ampliado. La cadena de valor, proveniente de la división funcional del trabajo, se ha complementado con la perspectiva transversal de procesos. Ahora, junto a  los análisis sectoriales o de empresas, también consideramos importante el ecosistema compuesto por los principales proveedores y distribuidores, clientes, productos y servicios complementarios y aliados. Entornos competitivos estables son tratados ahora de manera diferente a los contextos de híper-competencia, donde las ventajas competitivas se erosionan rápidamente.   Estrategias competitivas se combinan con estrategias cooperativas.   El dilema entre ventajas en  costes y diferenciación ya no es tan claro, pues muchas empresas han sido capaces, en ciertos segmentos de negocio, de desarrollar capacidades para competir en ambos aspectos simultáneamente.   El concepto de innovación del concepto de negocio para buscar espacios no competidos (océanos azules) se ha opuesto a la tradicional competencia feroz entre empresas (océanos rojos).  Finalmente, y quizás lo más importante de todo, es que el capitalismo de los accionistas se está convirtiendo en un capitalismo de stakeholders, donde las corporaciones tienen el reto de encontrar nuevas formas para crear valor de manera simultánea para los clientes, empleados, accionistas y sociedad.

Conforme los nuevos marcos de pensamiento propuestos se integran al arsenal estratégico, las corporaciones se consideran ahora como un portafolio de negocios (posiciones estratégicas) y un portafolio de capacidades conectados a través de un modelo de negocio corporativo, el cual está configurado para aplicar de forma dinámica las capacidades a los negocios, agregando valor a los principales interesados (clientes, empleados, sociedad y accionistas).

Después de un largo proceso, las capacidades han encontrado su espacio protagónico,  consolidando su papel en la estrategia corporativa y competitiva.

Gastón

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