Strategic Capabilities live and die in a Darwinian environment

Posted on 25. mar, 2010 by in Strategy & Innovation

(Versión en español más abajo)

united-kingdom-over13 Fast rabbits do better in the woods than slow rabbits. They have a better chance to outrun their predators, survive, reproduce and transmit to their offspring the key quality that helps them survive: speed.   Slow rabbits, on the other hand…well, you know what usually happens to them! 

Natural selection helps explaining why, in an environment where predators abound, slow rabbits tend to die young, and why, after several generations, fast rabbits become prevalent. The fittest will survive and occupy a niche in the ecosystem. 

Competition in market-driven economies is analogous.    The firm that is able to deliver the best value proposition to its target segments with the greater economic margin will expand its market share and establish a prevalent position in its industry segments.   In this case, “the fittest” is the one with a competitive advantage, and therefore will have a greater chance to find an economic niche where to survive and grow.

What can modern evolutionary biology teach us about how organizational capabilities are created, developed or discarded in the business world?   Actually, we can learn a lot about managing enterprise capabilities for competitive advantage if we extend this analogy in greater detail.  

Rabbits´ speed is a phenotype.   It describes an actual observed property of an organism (rabbit).   Fast and slow rabbits differ in their genes.   Fast rabbits´ genotype is the most influencing factor defining speed, but it is not the only one.  The environment and the gene set (genotype) interact in complex ways to define the observable phenotype. 

In the business world, cost leadership, superior customer value, greater flexibility adapting to environmental changes … those are all phenotypes.   Capabilities influence greatly these key competitive elements, but are not the only factor.     So, competitive advantage has both a phenotype and a genotype.    The first one is observable to stakeholders, in particular, customers, and becomes key to survive and prosper in the marketplace.  It is akin to the rabbits´ speed.   Capabilities are the genotype of competitive advantage.  Like the fast rabbits´ genes, they are difficult to observe, but we know they are there, because they manifest themselves in the phenotype (competitive factors).

Some firms with superior capabilities and resources have been unable to create competitive advantage out of them (think of Xerox and the Windows graphical user interface – GUI).  This “gap” in the causal relationship between genotype and phenotype, between capabilities and superiority in competitive factors, which are supposed to lead to survival and prosperity, is of paramount importance to senior executives in charge of strategy.   This theme was introduced in a previous post and will be addressed in detail in future posts.   For the moment, let us just say that strengthening the causal relationship between capabilities and its manifestation as competitive advantage in the market place is a capability in itself, and a scarce one indeed! 

The dynamics between genotype and phenotype in the natural world also helps us understand how capabilities are born, develop, mature and die in the business world.

Modern evolutionary biology (a synthesis of evolution theory and genetics) identifies several key mechanisms through which evolution takes place: gene flow, mutation, natural selection, adaptation, and speciation.  They apply at different levels: population, individual, and genes.   Let us review them briefly before reflecting on what they can teach us about the dynamics of strategic capabilities in the business world. 

  • Gene Flow: new genes flow in and out of population, as a result of migrations. Environmental factors (physical agents, barriers) may stimulate or inhibit gene flow. 
  • Mutation: change in a cell’s genome, resulting from unexpected errors in DNA replication or caused by external factors (chemicals, radiation, pathogens). “Phenotype plasticity” determines whether variation in the genotype translate in variations in the phenotype. High plasticity means the phenotype variations is more influenced by changes in the environment than by genotype variations. Anyway, only gene variations are transmitted through reproduction, not phenotype variations. 
  • Natural selection: gene flow and mutation combine to expand the variation in the gene pool of a population. Variability in genotypes influences variability in phenotypes across individuals; some of them have a better fit with the environment than others. The “fittest” has the phenotype that translates into a better chance of survival. That is our fast rabbit. The least fit has a hard time surviving predators and gaining access to key resources. Differential reproduction follows and the fittest’s genotype expand in the population.  
  • Adaptation: after several generations, the above processes combine to produce a better adaptation of the population to the habitat. Individuals in the population tend to exhibit the fittest’s phenotype. 
  • Speciation: macro-environmental factors create barriers between groups of individuals in the original population. Now, each group faces different habitats which change independently. Each group keeps adapting to its particular habitat. After many generations, adaptation produces notable difference in each group phenotypes. Indeed, the fittest here is different enough than the fittest there, and new species have evolved.

If competitive advantage in the business world has both a genotype (capabilities) and a phenotype (competitive factors that determine survival and growth), what are the equivalents of these mechanisms in the marketplace?

  • Capabilities import and export – Gene Flow: organizations import and export capabilities from its environment. Alliances and joint ventures, consultants, benchmarking and reverse engineering, “best practice adoption”, mergers and acquisitions, all of them are vehicles through which capabilities´ DNA get in and out of the firm. On the other hand, barriers that isolate the firm from its environment inhibit capabilities flow.
  • Capability variation – Mutation: variations in the elements that constitute capabilities may be beneficial or not (as mutations in the natural world). A change in a process workflow may create undesirable variation, or it might create an unexpected better performance, which later becomes the source of an innovative work-system. If the elements that constitute capabilities are immutable, innovation will never result and the firm will not be able to produce competitive factors (phenotype) in response to environmental demands. It will fail to adapt and will eventually die. In the natural world, mutation is not a “directed” process. In the firm, innovation may result from an emergent spontaneous bottom-up variation that is later recognized as beneficial and encouraged, or it may be a deliberate directed top-down variation that is designed.   A firm with high “phenotype plasticity” is able to leverage a given capability set and adapt it to different environmental opportunities and challenges.   The same genotype (capabilities and resources) translates into different effective phenotypes (competitive factors) according to the demand of different market segments.  Think of 3M and its small group of core competences (technologies) that are leveraged across hundreds of product-customer combinations. 
  • Competitive test – Natural selection: capabilities, being them native or imported, established or emergent translate into competitive factors, through a genotype-phenotype causality link. Quality, speed, service, flexibility, cost management are exposed to different business segments. The best fit tends to survive and grow, reproducing its success across the market-space both organically and through acquisitions. Of course, evolutionary biology does not see this process as directed. In the business world, two processes are present: (a) a deliberate intention to align a value proposition to a business segment, and (b) a learning process that watches the environment’s response to diverse value proposition, discarding failed phenotypes (slow rabbits) and refining the successful ones to maximize fit.
  • Competitive refinement – Adaptation: after several years of learning and growth, the firm refines its match between capabilities (genotypes), competitive factors (phenotypes) and business segments´ expectations of value. Think of Wal-Mart’s refinement of its competitive concept of discount retailing.
  • Competitive segmentation – Speciation: as growth continues across countries, product lines, customer segments and channels, it is difficult for the firm to maintain homogeneity. Differences in customers´ demands across these strategic dimensions (habitats) produce segmented adaptations. When the value propositions (segmented phenotypes) start to differ significantly, new competitive species have emerged, and it is time for the corporation to recognize these differences in its strategy and organization.

This analogy suggests key messages for senior executives in charge of the strategic management of enterprise capabilities for competitive advantage: 

  • Selective Permeability: an isolated firm creates a closed gene (capabilities) pool, and we know what happens in closed population breeding. A process of capability flow management should be directed towards selective enhancements to core capabilities, controlling both dilution and leakage risk. Dilution means that core capabilities may loose their identity, typical of firms that are not conscious of the genotype underlying their competitive advantage. Leakage means that un-managed capabilities outflow may strengthen competitors. 
  • Directed and Spontaneous Innovation: variation in the capabilities pool is a key factor maintaining adaptability to the environment. A process of capability innovation should be able to both, manage deliberate innovation and create the environment for emergent innovation. It should also discern between innovative- beneficial and unwanted variation.  
  • Capability Deployment and Refinement: an effective competitive advantage results from an alignment between the competitive genotype (capability), phenotype (competitive factor) and market-space (habitat). Selective permeability and managed innovation create variation in the capabilities pool and with it, the building blocks for constructing value propositions and business models to be presented to the market. A process of capability deployment and refinement should be able to find effective ways to leverage established and emergent capabilities across business lines (remember “phenotype plasticity”). The same process should monitor market responses and manage learning and adaptation to maximize fit across capability -competitive factor – market-space sets. 
  • Expand on your Success: when the firm has developed a great match between capability (genotype) – competitive factor (phenotype) – market space (habitat), it has identified a promising business concept that represents a great source of value for stakeholders, and it should make it grow as fast as it can. A couple of caveats, though; a) mergers and acquisitions represent both an opportunity to expand the successful business concept, and a risk of breaking the virtuous alignment between its elements, and b) what seems like a similar habitat (product, customer segment, geography, channel) at the time of entry, may require minor (or major) adaptations in competitive phenotype. 
  • Differentiate Strategy and Organization after Diversification: multidimensional growth (across products, segments, geographies and channels) will create variety, and, according to Ashby’s law of Requisite Variety, will demand equivalent variety in strategy and organization. A competitive concept with too much variety may require creating an organizational architecture combining strategic business units and shared corporate functions. Competitive phenotypes should reside into the strategic business units (you have created different species!), whereas competitive genotypes (capabilities) will be split between the elements common to all phenotypes (located in the corporate functions) and elements specific to each phenotype (located within the strategic business units). 

By the way, I am aware that readers may have different personal positions regarding the creationist/intelligent design vs. evolutionist controversy, and I do not have in mind with this post to meddle into that issue.   My intention using this analogy is to look at an interesting strategic topic from a fresh angle.  Although I developed the parallelisms using modern evolutionary biology, the recommended capability management processes demand active intervention from senior executives.  Capabilities may live and die in a Darwinian environment, but firms and markets are human creations, and as such, they do have an intelligent designer!

 Gastón

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Las Capacidades Estratégicas viven y mueren en un entorno Darwiniano

A los conejos rápidos les va mejor en el bosque que a los conejos lentos. Tienen una mejor oportunidad de escapar de sus depredadores, sobrevivir, reproducirse y transmitir a su descendencia la cualidad clave que les ayuda a sobrevivir: la velocidad.  Los conejos lentos, por otro lado… bueno, ¡ya sabemos lo que suele ocurrir con ellos!

La selección natural ayuda a explicar por qué, en un ambiente donde abundan los depredadores, los conejos lentos tienden a morir jóvenes, y por qué después de varias generaciones, los conejos rápidos son predominantes. Los más aptos sobreviven y ocupan un nicho en el ecosistema.

La competencia en economías de mercado es análoga.  Las empresas que son capaces de ofrecer la mejor propuesta de valor a sus clientes, con el mayor margen económico posible, ampliarán su cuota de mercado y ocuparán una posición privilegiada en el sector donde compiten.  En este caso, el “mas apto” será quien tenga una ventaja competitiva, y por lo tanto, una mayor probabilidad de encontrar un nicho económico donde sobrevivir y crecer.

¿Que puede enseñarnos la biología evolutiva moderna acerca del proceso de creación de capacidades empresariales y su desarrollo o descarte en el mundo de los negocios?  En realidad,  si ampliamos esta analogía con mayor detalle, podríamos aprender mucho de la gestión de las capacidades empresariales para obtener ventajas competitivas.

La velocidad de los conejos es un fenotipo.  Un fenotipo describe una característica real observada en un organismo (el conejo en este caso).  Los conejos rápidos y los lentos difieren en sus genes.   El genotipo de los conejos rápidos es uno de los factores que ejerce mayor influencia en la definición de su velocidad, pero no es el único. El ambiente o entorno y el conjunto de sus genes (genotipo) interactúan de manera compleja para definir el fenotipo observable.

En el mundo de los negocios, tener un liderazgo en costes, entregar un valor superior al cliente, o disfrutar de una mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno, son ejemplos de fenotipos. Las capacidades empresariales influyen ampliamente en esos elementos clave de competencia, pero no son los únicos factores que intervienen. Así, las ventajas competitivas de las empresas están compuestas tanto por su fenotipo, como por su genotipo. El fenotipo es apreciable por los stakeholders, particularmente por los clientes, y se convierte en un factor clave para sobrevivir y prosperar en el mercado. Es similar a la velocidad de los conejos. Por su parte, las capacidades empresariales son el genotipo de las ventajas competitivas, y como los genes de los conejos rápidos, son difíciles de observar. Sin embargo, sabemos que están ahí porque se manifiestan en el fenotipo (los factores de competitividad).

A pesar de que algunas empresas cuentan con grandes capacidades y recursos, han sido incapaces de crear ventajas competitivas a partir de ellas (por ejemplo Xerox y la interfaz grafica de usuario para Windows – GUI). Esta brecha en la relación causal genotipo -  fenotipo, entre las capacidades empresariales y la superioridad de los factores competitivos, que se supone conducen a la supervivencia y la prosperidad, es de suma importancia para los altos ejecutivos responsables de la estrategia. Este tema fue introducido en uno de nuestros anteriores post y será abordado próximamente en Long Conversation. Por el momento, digamos simplemente que el fortalecimiento de la relación causal entre las capacidades empresariales y su manifestación como ventaja competitiva en el mercado, es una capacidad por si misma, ¡de hecho bastante escasa¡

La dinámica entre genotipo y fenotipo en el mundo natural, también nos ayuda a entender cómo nacen las capacidades empresariales, cómo se desarrollan, maduran y mueren en el mundo de los negocios. La biología evolutiva moderna (una síntesis de la teoría de la evolución y la genética) identifica varios mecanismos claves a través de los cuales la evolución se lleva a cabo: flujo genético, selección natural, adaptación y especiación.  Estos mecanismos funcionan a diferentes niveles: población, individuos y genes. Repasémoslos brevemente antes de reflexionar acerca de lo que pueden enseñarnos sobre la dinámica de las capacidades estratégicas en el mundo de los negocios.

  • Flujo Genético: como resultado de las migraciones, nuevos genes son importados a una población, y exportados a partir de ella. Los factores ambientales, tales como agentes físicos y obstáculos geográficos, pueden estimular o inhibir el flujo de genes. 
  • Mutación: se trata del cambio en el genoma de una célula como resultado de errores inesperados en la replicación del ADN, o causados por factores externos (productos químicos, radiación, patógenos). La “plasticidad del fenotipo” determina si la variación en el genotipo se traduce en variaciones en el fenotipo. Alta plasticidad significa que las variaciones de fenotipo están influenciadas más por los cambios en el medio ambiente, que por las variaciones de genotipo. En cualquier caso, sólo las variaciones genéticas se transmiten a través de la reproducción, y no ocurre así con las variaciones de fenotipo. 
  • Selección natural: el flujo genético y las mutaciones se combinan para ampliar el grado de variación en la reserva genética de una población. La variabilidad en genotipos influye en la variabilidad de los fenotipos de los individuos, algunos de ellos se ajustan mejor al medio ambiente que otros. Los “más aptos” tienen el fenotipo que se traduce en mayores oportunidades de supervivencia. Ese es nuestro conejo rápido. Los “menos aptos” tienen dificultades para sobrevivir a los depredadores y para acceder a recursos clave. De allí se derivan diferencias en la reproducción y el genotipo más fuerte se expande en la población. 
  • Adaptación: después de varias generaciones, los procesos anteriores se combinan para producir una mejor adaptación de la población al hábitat. Los individuos de la población tienden a exhibir el fenotipo de los más aptos. 
  • Evolución de nuevas especies (“especiación”): macro-factores ambientales crean barreras entre grupos de individuos de una misma población. Ahora, cada grupo se enfrenta a hábitats diferentes que cambian de forma independiente, adaptándose diferencialmente a su nuevo hábitat particular. Después de muchas generaciones, la adaptación produce notables diferencias en cada uno de los grupos de fenotipos. De hecho, el más fuerte aquí es bastante diferente del más fuerte allá, y de ese modo nos encontramos con que nuevas especies han evolucionado.

 Si las ventajas competitivas en el mundo de los negocios tienen contenido genotípico (capacidades) y rasgos fenotípicos (factores de competencia que determinan la supervivencia y crecimiento) ¿cuáles son los equivalentes de estos mecanismos en el mercado? 

  • Importación y Exportación de Capacidades – Flujo genético: Las organizaciones importan y exportan capacidades desde y hacia su entorno. Alianzas y empresas conjuntas, consultores externos, evaluación comparativa e ingeniería inversa, adopción de mejores prácticas, fusiones y adquisiciones,… todos estos constituyen vehículos a través de las cuales el ADN de las capacidades empresariales entra y sale de la organización. En contraste, las barreras que aíslan a la empresa de su entorno inhiben el flujo de capacidades. 
  • Variación en Capacidades – Mutación: las variaciones en los elementos que constituyen las capacidades empresariales pueden ser beneficiosas o no (como las mutaciones en el mundo natural). Un cambio en el flujo de trabajo de un proceso puede crear variaciones indeseables, o puede crear un mejor desempeño inesperado que más tarde se convertirá en la fuente de un esquema de trabajo innovador. Si los elementos que constituyen las capacidades empresariales son inmutables, no habrá lugar para la innovación, por lo que la empresa no será capaz de producir nuevos factores competitivos (fenotipo) que respondan satisfactoriamente a las demandas del entorno. Así, la empresa no será capaz de adaptarse y finalmente morirá. En el mundo natural, las mutaciones no ocurren como resultado de un proceso dirigido. En la empresa, la innovación puede ser de dos tipos: a) consecuencia de una variación que emerge espontáneamente y que más tarde es reconocida como beneficiosa, o b) diseñada deliberadamente a través de un proceso dirigido.  Una empresa con “alta plasticidad de fenotipo” es capaz de aprovechar un conjunto de capacidades y adaptarlas a las diferentes oportunidades y retos del entorno. De acuerdo a la demanda de diferentes segmentos de mercado, el mismo genotipo (capacidades y recursos) se traduce en diferentes fenotipos eficaces (los factores de competitividad).  La empresa 3M y su pequeño grupo de competencias básicas (tecnológicas) que son apalancadas a través de cientos de combinaciones de producto-mercado es un buen ejemplo de ello. 
  • Prueba Competitiva – Selección natural: las capacidades, sean propias o importadas, consolidadas o emergentes, se traducen en factores de competitividad a través de una relación de causalidad genotipo-fenotipo. Calidad, rapidez, servicio, flexibilidad, o gestión de costes, están expuestos a distintos segmentos de negocios. El mejor ajuste tiende a sobrevivir y crecer, reproduciendo su éxito en el mercado, tanto orgánicamente como a través de adquisiciones. Por supuesto, la biología evolutiva no concibe este proceso como dirigido. En el mundo de los negocios, por su parte, están presentes dos procesos: (a) una deliberada intención de alinear una propuesta de valor a un segmento de negocio, y (b) un proceso de aprendizaje que vigila la respuesta del entorno a las diversas propuestas de valor, donde se descartan los malos fenotipos (conejos lentos) y se refinan los que tienen mayor éxito para maximizar el ajuste. 
  • Refinamiento Competitivo – Adaptación: después de varios años de aprendizaje y crecimiento, la empresa afina la relación entre sus capacidades (genotipos), sus factores de competencia (fenotipos) y las expectativas de valor de sus segmentos de negocio. El perfeccionamiento por parte de Wal-Mart de su concepto competitivo en las operaciones de ventas al por menor es un buen ejemplo de ello. 
  • Segmentación – Especiación: el crecimiento continuo a lo largo de diversos países, productos, segmentos de clientes y canales, hace difícil mantener la homogeneidad en la empresa. Las diferencias en las demandas de los clientes a través de estas dimensiones estratégicas (hábitats) obligan a producir adaptaciones para cada segmento. Cuando las propuestas de valor (fenotipos segmentados) comienzan a diferir de manera significativa, nuevas especies competitivas surgen, y es el momento para que la empresa reconozca esas diferencias en su estrategia y organización. 

A partir de esta analogía, se derivan mensajes clave para los altos ejecutivos que están a cargo de la gestión estratégica de capacidades empresariales con miras a generar ventajas competitivas. 

  • Permeabilidad selectiva: una empresa aislada crea un conjunto de genes cerrado (capacidades), ¡y sabemos lo que ocurre en la reproducción de una población genéticamente cerrada! El proceso de gestión de flujo de capacidades debe ser dirigido a mejorar selectivamente las capacidades básicas de la empresa (importación virtuosa) y a controlar los riesgos de dilución y fuga. La dilución significa que las capacidades básicas pueden perder su identidad, y es un hecho habitual en las empresas que no son conscientes del genotipo estratégico en el que se basa su ventaja competitiva. El riesgo de fugas resulta de la exportación no deseada de capacidades que puede terminar fortaleciendo a los competidores. 
  • Innovación espontánea y dirigida: la variación en las capacidades empresariales es un factor clave para mantener la capacidad de adaptación al entorno. El proceso de innovación de capacidades debe estar preparado tanto para manejar la innovación dirigida (deliberada), como para crear el entorno apropiado para la innovación espontánea (emergente). También debe poder discernir entre las variaciones innovadoras beneficiosas y las no deseadas. 
  • Despliegue y perfeccionamiento de capacidades: una eficaz ventaja competitiva resulta de la alineación del genotipo y el fenotipo empresarial (capacidades y factores competitivos) con el mercado (hábitat). La permeabilidad selectiva y la gestión de la innovación crean variaciones en el conjunto de las capacidades empresariales, y con ello producen los elementos para construir variantes en las propuestas de valor y modelos de negocio que han de ofertarse al mercado. Un proceso de despliegue y perfeccionamiento de capacidades debe ser capaz de encontrar formas eficaces para apalancar capacidades consolidadas y emergentes a través de diversas líneas de negocio (recordemos la “plasticidad del fenotipo”). El mismo proceso debe monitorear las respuestas del mercado y gestionar el aprendizaje y la adaptación para maximizar el ajuste entre capacidades, factores competitivos y mercados objetivo. 
  • Expansión del éxito: cuando la empresa ha desarrollado una excelente alineación entre sus capacidades (genotipo), factores competitivos (fenotipo), y mercados donde compite (hábitat), ha identificado un concepto de negocio prometedor que representa una gran fuente de valor para los stakeholders, el cual debe hacer crecer tan rápido como pueda. En este caso, vale la pena destacar un par de advertencias: a) las fusiones y adquisiciones representan una oportunidad de expandir un concepto de negocio exitoso, pero al mismo tiempo encarnan un riesgo de ruptura en la alineación virtuosa de sus elementos; y b) al momento de entrar en un nuevo mercado, lo que parece ser inicialmente un hábitat similar (producto, segmento de clientes, geografía, o canal), puede requerir menores (o mayores) adaptaciones en el fenotipo competitivo. 
  • Diferenciar estrategia y organización después de la diversificación: el crecimiento multidimensional (a través de productos, segmentos, geografías y canales) creará variedad, y, conforme a la ley de Ashby de la variedad requerida, la variedad creada exigirá una variedad equivalente en estrategia y organización. Un concepto competitivo que tenga demasiada variedad puede requerir la creación de una estructura organizativa que combine unidades estratégicas de negocios y comparta funciones corporativas. Los fenotipos competitivos deben residir dentro de las unidades estratégicas de negocio, mientras que genotipos competitivos (capacidades empresariales) se dividirán entre los elementos comunes a todos los fenotipos (ubicado en las funciones corporativas) y los elementos específicos de cada fenotipo (a ser localizados dentro de las unidades estratégicas de negocios).

Para concluir, soy consciente de que los lectores pueden tener diferentes posiciones personales respecto a la controversia entre creacionismo / diseño inteligente frente a  evolución, y no pretendo entrar en esa discusión con este mensaje. Mi intención es usar esta analogía para mirar un tema estratégico interesante desde un nuevo ángulo. A pesar de haber desarrollado el paralelismo utilizando la biología evolutiva moderna, los procesos de gestión de capacidades recomendados requiere de una activa intervención por parte de los altos ejecutivos. Las capacidades pueden vivir y morir en un entorno darwiniano, pero las empresas y los mercados son creaciones humanas, y como tal, ¡tienen un diseñador inteligente!

Gastón

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