Does the Balanced Scorecard tell the whole picture about Strategic Capabilities?

Posted on 21. abr, 2010 by in Strategy & Innovation

(Versión en español mas abajo)

united-kingdom-over13The Balanced Scorecard (BSC) has become a standard de facto, widely used in many corporations to support strategy formulation and execution. And capabilities, the drivers of competitive advantage (and the main topic of this blog) are key components of any sound business strategy. Is it possible that firms that have adopted the BSC approach are missing part of the picture about strategic capabilities? I argue that some companies might run the risk of strategic myopia by becoming BSC-fundamentalists. The BSC is not to blame here, but the way some firms misinterpret what the BSC is and what is not!

I have a confession to make. When the BSC makes his entrance in the business literature, my first reaction was: What is the point? What is new about this? I knew of many practitioners (myself included) that had been using strategic maps to graphically depict corporate, business and functional strategies, as well as scorecards with initiatives, metrics and responsibility centers to make strategies operational enough for execution. Even the “balanced” part was not so hot, since “practical” strategy maps in the late 80s and early 90s were already distinguishing between at least three different levels of objectives related to: a) financial results, b) strategic positions that provided those results, and c) key assets and capabilities (tangible or not) that drive market success in the strategic positions.

So what is the value added by the BSC movement? I think its key contribution has been sound standardization. A four-perspective architecture (finance, client, process, learning & development) for strategy maps and a standard structure for a scorecard. From that base, Kaplan and Norton have reviewed the extensive literature on strategy formulation and implementation and created standard templates to draw and connect strategy maps at corporate, business and functional levels, as well as standard recommendations about how to use the BSC as a shared framework that integrates the key components of a management system: planning, budgeting, control, evaluation, compensation and incentives. The rapid adoption of the BSC approach across sectors and countries suggests that this standard is an authentic source of communication, decision and coordination economies within corporate management systems.

So, how do firms go astray when adopting the BSC approach? These are the usual suspects I have encountered in practice:

Expect strategic thinking from the BSC : The BSC provides tools and rules to express a business strategy, but is clueless about the strategic thinking underlying your strategy. Do not expect the BSC would give you “strategic content”. It will only give you “strategic form”. To develop content, strategists have to exercise creativity assisted by a diversity of strategic thinking frameworks that have been proposed and tested over several decades.

Ignore stakeholders beyond shareholders and customers: the first two perspective of a BSC are associated to two stakeholders: shareholders and customers. Other stakeholders are not explicitly represented by a perspective. The financial perspective lies at the apex of a BSC strategy map. The firm efforts are directed to create shareholder value. This in turn is the result of having created customer value in a cost-effective way. If other stakeholders are crucial to the firm’s continuity and prosperity, you will have to adapt the standard BSC to incorporate their perspective.

Interpret “process” narrowly and forget about “activities”: the third perspective of a BSC should describe key levers in the “activity system” that drive cost and customer value advantages. The activity system has two components: activities and linkages. Activities are the units of work; their identity comes from their specific functional, technological and economic profile. Linkages among activities coordinate them in order to create and delivery customer value. Since the 80s, “process” is the modern term for linkages. When the BSC named the third perspective as “process”, it was using it to refer to the whole activity system; it was not emphasizing linkages at the expense of activities. The firm that concentrates only on linkages is looking at part of the picture of their activity system. This myopia will affect its understanding of cost and customer value drivers.

These pitfalls reflect BSC-fundamentalism. Executives would derive greater benefits from the BSC approach if they realized that it is a syntax system; it is agnostic in terms of semantics. If the syntax side is glorified at the expense of semantics, you could end up having a “properly constructed” strategic management system, with strategic thinking deficiencies built within it!

As I said before, the BSC approach is not to blame. Kaplan and Norton took an action research approach when they derived the BSC. Starting from the “first scorecard” that Kaplan found at Analog Devices (see www.schneiderman.com), adding the insight obtained from case studies of other companies by Norton, they generated by induction the BSC approach. It is an open system that evolves by learning.

How might BSC-fundamentalism affect negatively the development of strategic capabilities?

Lack of “edge” in strategic objectives: those firms that expect strategic thinking from the BSC tend to construct strategy maps with no strategic edge. Use this acid question: would your BSC be 80% relevant to your competitor’s strategy? If the answer is yes, you probably have used critical success factors at the industry level to build your BSC. But, what is your corporate and competitive advantage, and where is it expressed in your BSC? These firms run the risk of investing in capabilities that are not aligned to their key strategic business segments and their key drivers of competitive advantage.

Lack of attention to key stakeholders beyond shareholders and customers: in academia, there is an interesting controversy going on regarding what is the “corporative objective function” Underlying this fancy term, there are key questions: Should companies pursue other objectives beyond shareholder’s value? Should management pursue simultaneous optimization of diverse stakeholders´ objectives? Is this a feasible task for managers? Would society be better off if companies would practice maximization of (multiple) stakeholders´ value? These are some of the toughest questions that economists, management and organizational theorists, and political philosophers will attempt to answer in the following decades. But, from a practical point of view, companies do have key stakeholders beyond shareholders and customers. In heavily regulated industries and societies, compliance with governmental regulations is a necessary condition for business continuity. In some industries where supply markets are more imperfect than customer markets, suppliers are key stakeholders and the firm needs to present them with a “supplier value proposition”, to guarantee access to scarce inputs. In many global industries, as value chains have been deconstructed and specialist firms have positioned themselves as the best performers of certain activities, global firms are now coordinating a dynamic network of suppliers, service providers, strategic partners, distributors and intermediaries, as well as final customers/clients. The firm’s success depends on maintaining a healthy ecosystem where it is important that each member of the ecosystem is being successful too. The ecosystem maintains its bonds through the crossed value propositions among its members. These examples illustrate that many firms need to strategize their relationships with multiple stakeholders. If strategic capabilities are developed only for the two stakeholders explicitly recognized in the BSC (shareholders and customers), it is possible that these firms are in fact missing a key part of the picture of their strategic landscape.

Lack of focus in configuration of the total activity system: as firms focus on processes as the coordination of activities, they could downplay the importance of activity configuration. Horizontal coordination of activities across functions, products, markets and geographies is indeed a deep source of ideas for strategic advantage. But activity configuration is equally important. Three macro-configuration decisions have a great economic impact on firm’s performance: a) insource-outsource to strategic partner – outsource to market, b) execute activity at the corporate or divisional/business unit level, and c) geographical location (concentration vs. distribution). If the activity dimension is missing at the BSC´s process perspective, strategic capabilities that are critical for the operational and service activity models might not be developed

If your company has adopted the BSC approach, take advantage of its great contributions to management processes, but do not become a BSC-fundamentalist that confuses syntax with semantics. The BSC is a language. As any language, its standardization adds great value to communication and collective action. Useful languages are not “closed”, they are open and alive; they evolve with the advances in the society that uses them. Do not worship the rules of BSC syntax. That attitude may become a liability, reduce the breadth and depth of your strategic vision and jeopardize the identification and development of strategic capabilities. Instead, use the BSC approach to reflect the strategic reality of your company and if you find the “standard” version of the language does not have the capability to express those strategic concerns, expand it. Your version of the BSC might be an input to the way this language is used in the future.

Gaston

espana-over14¿Describe el Cuadro de Mando Integral todo el conjunto de capacidades estratégicas?

El Cuadro de Mando Integral (BSC por sus siglas en inglés) se ha convertido en un estándar de facto ampliamente usado en muchas empresas para apoyar la formulación de estrategias y su ejecución. Asimismo, las Capacidades, como palanca de las ventajas competitivas (principal tema de este blog) son componentes clave de cualquier estrategia de negocios solida. ¿Es posible que las empresas que hayan adoptado el enfoque de BSC hayan dejado de considerar algunos de los elementos que componen el conjunto de capacidades estratégicas? Considero que algunas empresas podrían correr el riesgo de incurrir en miopía estratégica al convertirse en BSC-fundamentalistas. En este caso, el BSC no es culpable, sino la manera como algunas empresas malinterpretan lo que es (y lo que no es) un BSC.

Debo confesar algo: cuando el BSC empezó a aparecer en la literatura de negocios, mi primera reacción fue preguntarme ¿Cuál es el punto aquí? ¿Qué es lo nuevo de esto? Conocía que muchos profesionales (incluso yo mismo) habían estado usando mapas estratégicos para representar gráficamente estrategias corporativas, empresariales y funcionales, así como también usaban cuadros de mando con iniciativas, métricas y centros de responsabilidades para operacionalizar estrategias y hacerlas más ejecutables. Incluso lo de “balanceado” no era muy novedoso, ya que en los “prácticos” mapas estratégicos de finales de los 80 y principios de los 90 ya se distinguían, al menos, tres tipos de objetivos diferentes relacionados a: (a) resultados financieros; (b) posiciones estratégicas que proporcionan esos resultados; y (c) activos y capacidades clave (tangibles o no) que impulsan, en determinadas posiciones estratégicas, el éxito en el mercado.

Entonces, ¿cuál es el valor que agrega el enfoque BSC? Pienso que su contribución clave viene por el lado de la estandarización. Una arquitectura de cuatro perspectivas para los mapas estratégicos (financiera, cliente, procesos, y desarrollo y aprendizaje) y una estructura estandarizada para el cuadro de mando en sí mismo. Partiendo de esa base, Kaplan y Norton han revisado la extensa literatura sobre formulación e implementación de estrategias y han creado plantillas estándar para dibujar y conectar los mapas estratégicos en las empresas, unidades de negocio y áreas funcionales, creando al mismo tiempo recomendaciones de referencia acerca de cómo usar el BSC como un marco compartido que integra los componentes claves de un sistema de gestión: planificación, presupuesto, control, evaluación, compensación e incentivos. La rápida adopción del enfoque BSC a lo largo de varios países y sectores económicos sugiere que este estándar es una autentica fuente de economías de comunicación, decisión y coordinación dentro de los sistemas de gestión empresarial.

Así pues, ¿cómo las empresas se pierden la hora de adoptar el enfoque de BSC? Estos son los casos típicos que me he conseguido en la práctica:

Esperar que a el BSC aporte el pensamiento estratégico: el BSC proporciona herramientas y reglas para expresar una estrategia de negocios, pero no tiene mucho que aportar al pensamiento estratégico subyacente a su estrategia. No espere que el BSC le provea “contenido estratégico” ya que sólo le dará “forma estratégica”. Para desarrollar el contenido, los estrategas tienen que hacer un ejercicio de creatividad basándose en los diversos marcos de pensamiento estratégico que se han propuesto y probado desde hace varias décadas.

Considerar sólo a clientes y accionistas dejando de lado al resto de los stakeholders: las dos primeras perspectivas de un BSC están asociados a dos stakeholders en particular: clientes y accionistas. El resto de los stakeholders no están explícitamente representados por ninguna de las perspectivas. La perspectiva financiera se encuentra en el vértice de un mapa estratégico del BSC. Los esfuerzos de la empresa se dirigen a crear valor para los accionistas. Esto a su vez es el resultado de haber creado valor para el cliente de una manera rentable. Entonces, si los demás stakeholders son fundamentales para la continuidad de la empresa y su prosperidad, habrá que modificar el modelo estándar del BSC para incorporar las perspectivas dichos stakeholders.

Analizar sólo los procesos olvidándose de las actividades: la tercera perspectiva de un BSC debe describir los factores clave del “sistema de actividades” de la empresa que impulsan ventajas competitivas en costes y valor al cliente. El sistema de actividades tiene dos componentes: actividades y vínculos. Las actividades son las unidades de trabajo y su identidad proviene de su perfil funcional, tecnológico y económico específico. Los vínculos coordinan las actividades creando valor que se entrega al cliente. Al llamar “procesos” a la tercera perspectiva del BSC, se quiere hacer referencia al sistema de actividades en su conjunto sin hacer hincapié en los vínculos a costa de la importancia de las actividades.

La empresa que se concentre únicamente en los vínculos, sólo conseguirá ver una parte de su sistema de actividades, y esta miopía afectará su entendimiento de las palancas de costos y valor al cliente.

Estos escollos reflejan parcialmente un fundamentalismo del BSC. Los ejecutivos podrían obtener mayores beneficios del enfoque de BSC si se dieran cuenta de que es un sistema de sintaxis, que es agnóstico en términos de semántica. Si se sobrevalora la sintaxis en detrimento de la semántica, se puede llegar a tener un buen sistema de gestión estratégico con un deficiente pensamiento estratégico construido dentro de él.

Como he dicho antes, el enfoque de BSC no tiene la culpa. Kaplan y Norton desarrollaron un enfoque de investigación-acción para diseñar el BSC. Ellos generaron su enfoque por inducción, partiendo del primer cuadro de mando que Kaplan encontró en uso en Analog Devices (vea www.schneiderman.com) y añadiendo el conocimiento obtenido por Norton a través de varios casos de estudios de otras compañías. El BSC es un sistema abierto que evoluciona con el aprendizaje.

¿Cómo podría el fundamentalismo del BSC afectar negativamente el desarrollo de capacidades estratégicas?

Falta de “filo” en los objetivos estratégicos: las empresas que esperan que el pensamiento estratégico surja a partir del BSC tienden a construir mapas de estrategia sin “filo”, sin ventaja estratégica. Aplique la prueba del ácido: ¿Su BSC sería relevante para el 80% de las estrategias de sus competidores? Si la respuesta es sí, probablemente ha utilizado los factores críticos de éxito de su industria para construir su BSC. Pero, ¿cuál es la ventaja competitiva de SU empresa, y dónde está expresada en SU BSC? Estas empresas corren el riesgo de invertir en capacidades que no están alineados a sus segmentos clave del negocio y a las palancas que impulsan sus ventajas competitivas.

Desatendiendo a los stakeholders distintos de clientes y accionistas: en el mundo académico, existe una polémica interesante respecto a “la función objetivo de la corporación”. Detrás de esta terminología rebuscada, hay preguntas muy pertinentes: ¿Deberían las compañías perseguir otros objetivos, más allá del valor de los accionistas? ¿Debe la dirección de las empresas buscar alcanzar la optimización simultánea de los objetivos de los distintos stakeholders? ¿Es ésta una tarea factible para los directivos? ¿Estaría mejor la sociedad si las empresas buscaran maximizar valor simultáneamente para sus múltiples stakeholders? Estas son algunas de las preguntas más difíciles que los economistas, los teóricos de la gestión y organización de empresas, y los filósofos políticos tratarán de responder en las siguientes décadas. Pero, desde un punto de vista práctico, las empresas SI tienen stakeholders clave, más allá de los clientes y accionistas. En las sociedades e industrias fuertemente reguladas, el cumplimiento de las regulaciones gubernamentales es una condición necesaria para la continuidad del negocio. En algunos sectores donde los mercados de vendedores son más imperfectos que los mercados de compradores, los proveedores son los principales stakeholders y las empresas necesitan presentarle una propuesta de valor al proveedor que garantice el acceso a los escasos insumos. En muchas industrias globales, debido a que las cadenas de valor han sido fragmentadas y empresas especializadas se han posicionado por sí mismas como los mejores en determinadas actividades, las empresas globales se han posicionado como coordinadoras de una red dinámica de proveedores, prestadores de servicios, socios estratégicos, distribuidores e intermediarios, así como clientes finales y consumidores. El éxito de este tipo de empresas depende del mantenimiento de un ecosistema saludable, donde es importante que cada miembro del ecosistema sea exitoso. El ecosistema mantiene sus conexiones a través de propuestas de valor cruzadas entre sus miembros. Estos ejemplos demuestran que muchas empresas necesitan una visión estratégica hacia las relaciones con múltiples stakeholders. Si se desarrollan las capacidades estratégicas sólo para dos de los stakeholders tal como se reconoce explícitamente en el BSC (accionistas y clientes), es posible que a estas empresas les esté faltando una pieza clave de su mapa estratégico.

Perdiendo el enfoque en la configuración total del sistema de actividades: cuando las empresas centran su visión de procesos en la coordinación de actividades, podrían estar minimizando la importancia de la configuración de dichas actividades. La coordinación horizontal de las actividades entre funciones, productos, mercados y geografías es de hecho una profunda fuente de ideas para obtener ventajas estratégicas. Pero la configuración de las actividades es igualmente importante. Tres decisiones de macro-configuración tienen gran impacto económico sobre los resultados empresariales: a) insourcing – outsourcing – socios estratégicos, b) ejecutar la actividad a nivel corporativo o dentro de las unidades de negocio y c) la ubicación geográfica (concentración vs distribución) de la actividad. Si la dimensión de las actividades no se encuentra en la perspectiva de proceso del BSC, las capacidades estratégicas que son críticas para sostener modelos operativos y de servicio no se podrían desarrollar

Si su empresa ha adoptado el enfoque del BSC, aproveche sus grandes contribuciones a los procesos de gestión, pero no se convierta en un BSC-fundamentalista que confunde la sintaxis con la semántica. El BSC es un lenguaje. Como cualquier lenguaje, su estandarización agrega valor a la comunicación y la acción colectiva. Las lenguas útiles no son “cerradas”, están abiertas y vivas, evolucionan con los avances en la sociedad que las utiliza. No idolatre las reglas de la sintaxis del BSC. Esa actitud puede ser responsable de una reducción de la amplitud y profundidad de su visión estratégica, y pondrá en peligro la identificación y desarrollo de capacidades estratégicas. En cambio, utilice el enfoque del BSC para reflejar la realidad estratégica de su empresa. Si se encuentra con que la versión “estándar” del lenguaje no tiene capacidad de expresar sus preocupaciones estratégicas, simplemente expándalo. Su versión del BSC puede ser un aporte a la manera como se utilice este lenguaje en el futuro.

Gastón

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