Developing innovation capabilities to ensure sustainability

Posted on 14. sep, 2010 by in Strategy & Innovation and Trends

(versión en español más abajo)

united-kingdom-over13In a recent article written for Debates IESA (see Innovar para hacer sostenible el negocio), I argued that companies must work internally on the development of innovation and adaptation capabilities to ensure their sustainability in a highly dynamic and uncertain business environment. How can companies do it? How do companies develop these capabilities? Where do they start? When and how do they see the results?

In this article, I reported that the development of innovation capabilities is a long conversation that requires the confluence of two key factors, referred to as “soft” and “hard” elements. Soft elements comprise a) involvement of top management, b) learning ability, c) change-oriented social networks, and d) an entrepreneurial culture. Hard elements include a) project management, b) technology use and management, c) support organization, and d) innovation management processes.

One of the cases described was that of Bank. Bank is a national leading company that grew up with a solid internal entrepreneurial culture. The CEO and top managers continuously promote the creation of ideas, products and services. In addition, and as a key part of the development of those ideas, Bank created a project office to enhance the capacity to implement multiple innovative initiatives. More than 300 projects were managed and implemented yearly including product development and process redesign projects. The ongoing generation of ideas gave rise to the need to formalize the innovation management of specific processes such as product development. Given that the product innovation process involved a number of organizational areas (marketing, sales, operations, technology, etc.), Bank designed and implemented several formal coordination mechanisms (e.g. process owner roles and information systems) to ensure success.

In summary, the main learnt lessons from these experiences were that building innovation capabilities implies a multidimensional and dynamic process including soft and hard elements, and running over time.

Where should companies start?

Although there is no specific starting point I think one key step that should be done at the early stages of this journey is the assessment of the company’s current situation with regard to managing innovation This includes the evaluation of different key factors through based on answers given to some questions: Does innovation form part of the company’s strategic objectives? What innovation management capabilities and processes are currently in place in the company? Are these capabilities and processes working as well as they can or are they improvable? One of the main tools available for tackling this step is the IMProve program, supported by the European Commission under the Europe INNOVA initiative. This particular program is providing support for many SMEs when it comes to defining an actionable roadmap to improve innovation capabilities and increase competitiveness. I have recently had the opportunity to see the advantages of this initiative during a meeting with my colleagues in Expertia, who are participating in the European network of consultants using the IMProve platform to assist their clients.

What is Innovation?

Nowadays, innovation is a hot topic, particularly in Europe where everybody thinks companies must urgently improve their innovation capabilities to survive and sustain their businesses (this perhaps being the only way to sustain European competitiveness). Innovation is a word used by everyone, but there is not necessarily a consensus about what it means. I like Terziovski’s approach. In his book Building Innovation Capability in Organizations, Milé Terziovski defined innovation as “the application of resources to create value for the customer and the enterprise by developing, improving and commercializing new and existing products, processes and services.” However, there is a part of this definition I would change. I would change the notion that “the customer and the enterprise” are beneficiaries of innovation to the idea that “the stakeholders” are the beneficiaries. There is no doubt, from my view, that companies should think about innovation from a broader perspective, whereby it can benefit more players such as suppliers, society, and the environment.

Thanks as always,

Oswaldo

El desarrollo de las capacidades de innovación para asegurar la sostenibilidad

espana-over14En un artículo que reciente escribí para Debates IESA (ver Innovar para hacer sostenible el negocio), sostuve que las empresas deben trabajar internamente en el desarrollo de capacidades de innovación y adaptación para asegurar su sostenibilidad en un entorno de negocios altamente incierto y dinámico. ¿Cómo pueden las empresas hacer esto? ¿Por dónde empezar? ¿Cuándo y cómo se verían los resultados?

En ese artículo, escribí que el desarrollo de las capacidades de innovación es un tema de Long Conversation que requiere la confluencia de dos factores clave: “elementos blandos” y “elementos duros”. Los elementos blandos comprenden: a) participación de la alta dirección, b) capacidad de aprendizaje, c) cambio orientado a redes sociales, y d) cultura emprendedora. Los elementos duros incluyen: a) gestión de proyectos, b) utilización de tecnología y conocimientos de gestión, c) apoyo de la organización, y d) gestión de procesos de innovación.

Uno de los casos descritos fue el de un reconocido banco, una empresa líder que creció con una solida cultura empresarial interna. El CEO y los altos directivos del mencionado banco promueven continuamente la creación de ideas, productos y servicios. Adicionalmente, y como una parte clave del desarrollo de estas ideas, se creó una oficina de proyectos para mejorar la capacidad de implementar múltiples iniciativas innovadoras. Más de 300 proyectos fueron gestionados e implementados anualmente, incluyendo proyectos de desarrollo de productos y rediseño de procesos. La generación permanente de ideas dio lugar a la necesidad de formalizar la gestión de procesos específicos de innovación tal como el de desarrollo de productos. Dado que el proceso de innovación de productos involucra un número importante de áreas de la organización (marketing, ventas, operaciones, tecnología, etc.), el banco diseñó e implemento varios mecanismos formales de coordinación para asegurar el éxito (por ejemplo: roles de propietarios de procesos transversales y sistemas de información)

En resumen, la principal enseñanza extraída de esta experiencia, es que la construcción de capacidades de innovación implica un proceso multidimensional y dinámico que incluye elementos blandos y duros funcionando al mismo tiempo.

¿Por donde deberían empezar las empresas?

Aunque no existe un punto especifico de partida, creo que un paso clave que se debe dar en las primeras etapas de este viaje es la evaluación de la situación actual de la empresa con respecto a la gestión de la innovación. Esto incluye la evaluación de diferentes factores clave a través de las respuestas dadas a algunas preguntas, por ejemplo: ¿forma parte la innovación de los objetivos estratégicos de la empresa? ¿Qué capacidad de gestión de procesos y de innovación existen en la empresa actualmente? ¿Están esos procesos y capacidades trabajando tan bien como pueden o son mejorables? Una de las principales herramientas disponibles para hacer esta evaluación es el programa IMProve, un programa de mejora apoyado por la Comisión Europea en el marco de la iniciativa Europa INNOVA. Este programa está prestando apoyo a muchas PYMES, ayudándoles a definir una hoja ruta de acciones concretas para mejorar la capacidad de innovación y aumentar su competitividad. Recientemente, tuve la oportunidad de ver las ventajas de esta iniciativa durante una reunión con mis colegas de Expertia, quienes están participando en la red Europea de consultores que usan la plataforma IMProve para ayudar a mejorar a sus clientes.

¿Qué es innovación?

Hoy en día la innovación es un hot topic especialmente en Europa, donde todo el mundo piensa que las empresas deben mejorar urgentemente sus capacidades de innovación para mantener sus negocios y sobrevivir (posiblemente el único modo de mantener la competitividad). Innovación es una palabra usada por todos pero no hay necesariamente un consenso sobre lo que significa. Me gusta el enfoque de Terziovski. En su libro Building Innovation Capability in Organizations (Construyendo capacidades de innovación en organizaciones), Milé Terziovski definió la innovación como “la aplicación de recursos para crear valor para el cliente y la empresa, mediante el desarrollo, mejora y comercialización de productos, procesos y servicios nuevos y existentes. Sin embargo, hay una parte de esta definición que yo cambiaría. Me gustaría cambiar la idea que “el cliente y la empresa” son los beneficiarios de la innovación, por la idea que “los stakeholders” son los beneficiarios. No cabe duda -desde mi punto de vista- que las empresas deberían pensar en la innovación desde una perspectiva más amplia en la que se puedan beneficiar otros actores como proveedores, sociedad y medio ambiente.

Como siempre, muchas gracias,

Oswaldo.

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