Information Technology and Business “Ecosystems”

Posted on 19. oct, 2010 by in Information Technology, Operational Excellence and Strategy & Innovation

(versión en español más abajo)

united-kingdom-over13Firms are part of complex business systems, where networks of players are connected by different type of relationships. The fabric of these relationships is made of people, process and technology. If your company is trying to determine whether information technology (IT) is a commodity or a strategic resource, it is important to consider the role IT plays enabling business systems.

Business Systems

The classic distinction between firms and markets describe two levels of socio-economic organization. On one side, firms are strongly integrated and have a common purpose for their members (vision and mission). Markets on the other side are loosely integrated, and market transactions represent arm’s length interrelationship between firms oriented to acquire resources and sell products and services.

Firm boundaries are determined by the relative efficiency of markets and firms to execute certain activities. When the market is not efficient (market failure) the scope of firm’s activities expand. On the other hand, when the firm is not efficient (firm failure), the scope of firm’s activities contract.

Over the last decades, we have witnessed a reduction in the degree of vertical integration within corporations. Companies that used to cover three or more stages of vertical integration have concentrated in one or two “core” stages. In parallel, firm’s value chains have been deconstructed as some activities are outsourced to “specialists” and firms have concentrated in their core activities. This trend has been driven by globalization, comparative advantage of emerging countries, and reductions in the cost of transportation and telecommunication. Together, these factors have favored the emergence of “specialists” with clear advantages resulting from scale and learning economies.

Today’s business ecosystems have gone beyond companies connected by arm’s length market transactions, to include long term supply contracts, outsourcing arrangements, alliances, joint ventures, and so on. But as specialization has increased dramatically the number of players in business ecosystems, an integration challenged has appeared. How is a business ecosystem supposed to be orchestrated? Some of them are coordinated by a central and powerful company (ex. Benetton). Many others are self-organizing, like fish shoaling and schooling, constantly adapting to environmental conditions. Independently of the orchestrating scheme of a business system, IT plays a key role enabling its integration.

IT as a key enabler of business system integration

Information Technology enables effective and efficient business system integration through at least three ways:

• Reduce transaction costs: searching, qualifying, selecting, negotiating, fulfilling, paying, are all steps required conducting transactions, and each of them entails costs. By automating and/or supporting decision making through transaction steps, IT increases effectiveness (the right transaction) and efficiency (the right way to transact) across the business system.

• Improve the value-scope dilemma: business transactions tend to face a dilemma: if you want high exchange value in the transaction, you need to limit it to a few players; or expand the scope of players but sacrifice exchange value. This applies for suppliers, customers and partners, and results from resource constraints. IT helps promoting a “better solution” for the value-scope dilemma.

On the customer side, conventional wisdom dictates that if a retailer wants to cover the whole spectrum of customers, it needs at least two channels, a high-value high-cost channel for top customers (who value service and customization, and are willing to pay for it), and a low-value low-cost channel for average customers (who may value service and customization but are not willing to pay for it). Amazon has found a better solution, taking care of a huge customer base (scope) while providing high transactional value (interactivity, customization, convenience and service). Amazon’s e-CRM has enabled a mass customization of the customer experience.

On the supplier side, the value-scope dilemma takes another form. You need to choose between having one or two suppliers with well designed inter-organizational processes (value results from reducing uncertainty and coordination costs), or have many suppliers with arm’s length market transactions. SRM applications represent a better solution, automating structured transactional tasks and coordinating efficiently a larger supplier base.

• Enhance timing and quality of supply-demand information: companies find very difficult to gather market information about their clients´ clients and their suppliers´ suppliers. As IT is spread over a business system, better and timely market information (quantity and price) can be obtained, reducing uncertainty and improving resource allocation decisions within the firm (see our first post in this series: Information Technology: Commodity or Strategic Resource? (1)).

We have discussed (see our second post in this series: Information Technology: Commodity or Strategic Resource? (2)) how fragmented processes promote higher defects, exhibit longer process-cycle times, higher costs and buffers at interfaces, as well as more frequent transactional exceptions that require management time to be solved. This is not only true for fragmented internal processes. It applies as well to fragmented inter-organizational processes along a business system. Only this time, the fragmentation occurs at the firm’s boundaries, isolating it from the rest of its business value system, escalating transaction costs, diluting value propositions to relevant customers and suppliers, and rising uncertainty regarding market information.

If a company develops a superior strategic capability for identifying the key inter-organizational processes and decisions in its business system, and deploys the right IT accordingly, it will certainly improve profitability and competitiveness.

IT: Commodity or Strategic Resource? Look at IT management for the answer.

This is our third post on the question whether IT is a commodity or a strategic resource. In the first post, we presented Business Value of IT (BVIT) as related to supporting key business decisions. In the second post, BVIT was associated to automating and coordinating key business processes. In this post, we conclude that the process paradigm can be extended to understand BVIT associated to integrating the firm within its business ecosystem.

So, is IT a commodity or a strategic resource? The answer is not to be found in IT itself but in IT management.

If IT investments are allocated to KEY business decisions, KEY internal business processes, and KEY inter-organizational processes in the business system, there is a great potential for creating business value from IT (BVIT) – of course, always run a good business case analysis for significant investments.

What happen to non-key decision and non-key internal and inter-organizational business processes? They should not be over-invested; all they require is basic IT support and good cost and risk management. This is the “utility” view of the IT function: provide basic standardized service efficiently and reliably.

Right resource allocation is a necessary condition for BVIT creation, and this is the first suspect to investigate when a firm feels is not getting value from IT.

IT is both a strategic resource and a commodity. A strategic resource when directed to enable competitiveness and profitability at the KEY elements of the business model … and a commodity when directed to support the non-key counterparts. IT management faces a duality: it is both a strategic resource provider and a “low profile” utility. Manage IT with this dual approach and BVIT will result.

Gastón.

Tecnologías de la información y “Ecosistemas” de negocios

espana-over14Las empresas son parte de complejos sistemas de negocios donde las redes de actores son personas, procesos y tecnología. Si su empresa está tratando de definir si las tecnologías de información (TI) son un commodity o un recurso estratégico, es importante considerar el papel que estas juegan como habilitadores en los sistemas del negocio.

Sistemas de negocio

La diferencia clásica entre empresas y mercados describe dos niveles de organización socio-económica. Por una parte, las empresas están fuertemente integradas y tienen un propósito común para todos sus miembros (misión y visión). Los mercados, por otra parte, están menos integrados y sus transacciones representan una interrelación de plena competencia entre las empresas, orientadas a la adquisición de recursos y a la venta de productos y servicios.

Los límites de las empresas están determinados por la eficiencia relativa de los mercados y las empresas para ejecutar determinadas actividades. Cuando el mercado no es eficiente (fallo del mercado) el alcance de las actividades de la empresa se expande; y por otro lado, cuando las empresas no son eficientes (fallo de la empresa) el alcance de sus actividades se contrae.

En las últimas décadas hemos sido testigos de una reducción del grado de integración vertical de las corporaciones. Empresas que usualmente cubrían tres o más etapas de integración vertical se han concentrado en una o dos etapas “fundamentales”.  Paralelamente, las cadenas de valor de las empresas se han reconstruido a través de la subcontratación de “especialistas” en algunas actividades, haciendo que las empresas se concentren en sus actividades principales. Esta tendencia ha sido impulsada por la globalización, las ventajas comparativas de los países emergentes y las reducciones en los costes de transporte y telecomunicaciones. En conjunto, estos factores han favorecido la aparición de “especialistas” con claras ventajas resultantes en las economías de escala y de aprendizaje.

Hoy en día los ecosistemas de negocios han ido más allá de conectar empresas por medio de transacciones realizadas a lo largo del mercado, para incluir contratos de suministros a largo plazo, acuerdos de subcontratación (outsourcing), alianzas, joint ventures, etc. Pero así como la especialización ha incrementado dramáticamente el número de actores en los ecosistemas de negocio, aparece el reto de la integración. ¿Cómo se supone que se orquesta un ecosistema de negocios? Algunos de ellos son coordinados por una poderosa empresa central (por ejemplo, Benetton). Muchos otros se auto-organizan como peces gregarios educándose en constante adaptación a las condiciones ambientales. Independientemente del esquema que orqueste el sistema de negocio, las TI juegan un papel clave que permite su integración

Las TI como habilitador clave en la integración de sistemas empresariales

Las tecnologías de la información permiten la integración eficaz y eficiente de sistemas de negocios a través de al menos tres vías:

• Reducción de costes de transacción: la búsqueda, clasificación, selección, negociación, cumplimentación y pago, son todos los pasos necesarios para realizar transacciones y cada uno de ellos implica costes. Mediante la automatización y/o apoyo a la toma de decisiones a través de las transacciones, aumenta la eficacia (transacción correcta) y la eficiencia (la forma correcta de realizar la transacción) en todo el sistema de negocios.

• Mejorar la relación alcance-valor: las transacciones de negocio tienden a enfrentar el dilema relacionado al valor de cambio que se desea entregar con cada una, si se entrega un alto valor limitado a unos pocos actores, o si se expande el alcance de los actores sacrificando el valor de cambio. Esto se aplica a los proveedores, clientes y socios, y es el resultado de las limitaciones de los recursos. Las TI ayudan a proporcionar una “mejor solución” al dilema del alcance-valor.

En el lado del cliente, la sabiduría general dicta que si un comerciante desea cubrir todo el espectro de clientes necesita al menos dos canales, un canal de alto valor y alto coste para los mejores clientes (quienes valoran el servicio y la personalización y están dispuestos a pagar por ello), y un canal de bajo valor y bajo coste para los clientes normales (quienes podrían valorar el servicio y la personalización, pero no están dispuestos a pagar por ello). Amazon ha encontrado una muy buena solución que le permite cuidar una enorme base de clientes (alcance) mientras que proporciona un alto valor transaccional (interactividad, personalización, conveniencia y servicio). El CRM de Amazon ha permitido una personalización en masa de la experiencia del cliente.

Por el lado del proveedor, el dilema alcance-valor toma otra forma. Hay que decidir entre tener entre uno o dos proveedores con procesos inter-organizacionales bien diseñados (valor resultante de la reducción de la incertidumbre y la reducción de los costes de coordinación), o tener muchos proveedores con transacciones de mercado bajo condiciones de plena competencia. Las aplicaciones de SRM representan una muy buena solución, automatizando las transacciones de tareas estructuradas y coordinando eficientemente una mayor base de datos de proveedores

• Mejorar los tiempos y la calidad de información de la oferta y la demanda: Las empresas encuentran muy difícil obtener información de mercado acerca de los clientes de sus clientes y los proveedores de sus proveedores. Así como las TI se extienden sobre los sistemas de un negocio, una mejor y más oportuna información del mercado (cantidad y precio), reduce la incertidumbre y mejora las decisiones de asignación de recursos dentro de la empresa (vea el primer post de esta serie: Information Technology: Commodity or Strategic Resource? (1) )

Hemos discutido (vea el Segundo post de esta serie: Information Technology: Commodity or Strategic Resource? (2) ) cómo procesos fragmentados promueven mayores defectos, presentando mayores tiempos de ciclo, costes más elevados y barreras en las interfaces, así como excepciones más frecuentes en las transacciones que requieren gestión de tiempo para ser resueltas. Esto no es sólo cierto para procesos internos fragmentados, sino que aplica también para procesos inter-organizacionales fragmentados a lo largo de un sistema de negocio. Solo esta vez, la fragmentación se produce en los márgenes de la empresa, aislándola del resto del sistema de valor de su negocio, escalando los costes transaccionales, diluyendo las propuestas de valor a clientes y proveedores relevantes, y aumentando la incertidumbre respecto a la información del mercado.

Si una empresa desarrolla una capacidad estratégica superior para identificar los procesos clave inter-organizacionales y las decisiones en su sistema de negocio, e implementa en consecuencia las IT adecuadas, sin duda mejorará la rentabilidad y la competitividad.

TI: recursos estratégicos o commodity? Mirar la administración de TI para obtener la respuesta.

Este es nuestro tercer post en la cuestión de saber si las TI son un recurso estratégico o un coomodity. En el primer post de esta serie  presentamos el valor de negocio de las TI (BVIT) y su relación con el apoyo a las decisiones claves de negocio. En el segundo post se asoció el BVIT con la automatización y coordinación de los procesos clave de negocio. En ese post, llegamos a la conclusión de que el paradigma de procesos puede ser extendido para entender la asociación de BVIT a la integración de la empresa en sus ecosistemas de negocios.

Por lo tanto, ¿son las TI un recurso estratégico o un commodity? La respuesta no se encuentra en las TI por sí mismas, sino en la gestión de las TI.

Si las inversiones de TI se asignan a las decisiones claves de negocio, los procesos internos de negocio clave, y los procesos inter-organizacionales claves del sistema de negocios, existe un gran potencial para crear valor a partir de las TI (BVIT) – por su puesto- siempre que se ejecute un buen análisis de caso de negocio para inversiones significativas.

¿Qué pasa con las decisiones que no son claves y que no son procesos internos de negocio clave o procesos inter-organizacionales claves del sistema de negocios? No deben ser sobre-invertidas; todas ellas requieren un soporte de TI básico y una buena gestión de costes y riesgos. Esta es la “visión” de la utilidad de la función de TI: ofrecer un servicio básico y estandarizado de manera eficaz y eficiente.

Una adecuada asignación de recursos es una condición necesaria para la creación de BVIT, y este es el primer “sospechoso” que se debe investigar cuando una empresa sienta que no obtiene valor de sus TI.

TI son ambas cosas: recurso estratégico y commodity. Es un recurso estratégico cuando permite la competitividad y la rentabilidad de los elementos claves del modelo del negocio… y es un commodity cuando apoya las contrapartes que no son elementos clave. La gestión de TI se enfrenta a una dualidad: es un proveedor de recursos estratégicos y una “utilidad” de bajo perfil. Gestionar las TI con este enfoque dual será el resultado de BVIT.

Gastón

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