Business vs. Capability: a Triangle of Misunderstanding

Posted on 08. nov, 2010 by in Strategy & Innovation

(versión en español más abajo)

united-kingdom-over13Every time an organization attempts to develop and deploy a strategic capability, at least three perspectives emerge, and they tend to conflict among each other. Sometimes, the conflict is constructive helping to increase capability assimilation and business impact. In my experience, more frequently than desired, the conflict becomes paralyzing, contributing to wasted effort and money. Who are these perspectives? Let’s call them: “what”, “what for” and “how”. Each one has a distinct underlying paradigm, language and, of course, … a fan’s club.

Three Perspectives – “What”, “What for”, and “How”

If “what” characterizes the means and “what for” represents the ends, then “how” corresponds to the ways required to go from the means to the ends. To illustrate, consider a process capability:

• “What” is concerned with task configuration, task automation, process flow across task inter-dependences, coordination mechanisms, and so on. This is the realm of process engineers at the organization’s process department.

• “What for” represents the business objectives the process capability is expected to drive, for example, to enhance customer experience, a key differentiation attribute for a service organization. This is the perspective of the manager in charge of a business unit.

• “How” involves the methods, techniques and tools used to build the right process capability for the specific business need. This is the domain of the (internal or external) consultant, usually specialized in the business context, who attempts to build a general solution that integrates process, technology, organization and people.

Conflicts among Perspectives

Why do these perspectives conflict among each other? This is what I have observed:

• Paradigms and values: the “what for” people value business success. Market share, brand equity, profit growth; those are their thing. But the “what” people just don’t relate to that. The “what” people value deep knowledge of an expert domain (such as information technology, process engineering, or even human capital), which by the way, happens to be useful for business purposes. The “how” people are consummate problem solvers, they have a working knowledge of the means (what) and the ends (what for), but what they really love is the ability to connect them and create clever solutions to real life problems. When a team of “what for”, “what”, and “how” people meets, we end up with a collage of paradigms and values. Some appreciate results; others respect mastery of an expert domain, and the third group esteem figuring out cool solutions.

• Languages: from different paradigms emerge dissimilar languages. The “what for” people grow frustrated with the convoluted technical language that the “what” people use. These ones, in turn, understand, sometimes vaguely, the business language the “what for” people use, and even have adopted it in their power-point presentations but, since their paradigms are so distant, the words just don’t have the same meaning. The “how” people sit at the meetings and committees where the miscommunication takes place; they actually understand enough of both worlds (means and ends) to translate, and they even try sometimes to do it. But in the end this facilitation is not the cool problem-solving they like, so they eventually disengage.

Incentives: each group typically report to a different unit. There, they share values, paradigms and language with their peers. There is a distinct (sub)culture within each unit; and people tend to feel more affiliated to that unit (sub)culture than to the more general corporate culture. Objectives and incentives at each unit tend to reflect this cohesiveness. Thus, the “what”, “what for” and “how” people are usually rewarded by conforming to the objectives and culture of their unit instead of the integrated capability they are supposed to build together.

Dealing with a triangle of misunderstanding

Developing and deploying a strategic capability is tough because it requires the integration of three perspectives. Picture a triangle with “what for”, “what” and “how” at the vertices. At the center of the triangle lies the capability that needs to be developed. The three factors mentioned above, paradigms and values, languages, and incentives usually work as centrifugal forces that resist the right integration and balance of perspectives.

The triangle of misunderstanding, however pervasive as it might be, gives us the clues to handle it: we need to transform the centrifugal forces, which repel the three perspectives away from each other, into centripetal forces of attraction.
Some tactics that may help dealing with a triangle of misunderstanding are:

• Team configuration: put together a multi-disciplinary team, taking people out of their units for as long as the capability project lasts.

• Shared vision: ask the team to develop a strategic intent for the capability that aligns and balances business objectives with capability innovation.

• Knowledge and language integration: cross-educate members of the team along all perspectives, so that each one has a working knowledge of means, ends, and methods. Create rules of communication inside the team, avoiding jargon and using instead the same terminology presented in the cross-education program.

• Social integration: cross-socialize members of the team in the values and paradigms of all perspectives. Role playing and other social integration exercises improve awareness and respect for others.

• Incentives: reorient incentives towards overall business impact, efficient capability development process and perspective integration.

Together, these actions create centripetal forces that pull attention towards the capability to be developed, and away from the individual “what for”, “what” and “how” perspectives. This may help change a triangle of misunderstanding into a constructive tension among ends, means, and methods. When the perspectives at the vertices of the triangle get close to each other, we have a good chance of building the right capability (what for) with the right means (what) and the right methods (how). This alignment will translate in high business impact, efficient use of resources and a low friction development and deployment process.

Gastón

Capacidades Vs. Negocio: Un triangulo de malentendidos

espana-over14Cada vez que una organización trata de desarrollar e implantar una capacidad estratégica, emergen -al menos- tres perspectivas que tienden a tener conflictos entre sí. A veces, el conflicto es constructivo ya que ayuda en la asimilación de la capacidad estratégica y en el manejo de su impacto en el negocio, pero con más frecuencia de lo deseado, según mi experiencia, el conflicto paraliza la organización contribuyendo a la perdida de dinero y de esfuerzos. Pero, ¿cuáles son estas tres perspectivas?, llamémoslas “Qué”, “Para qué” y “Cómo”. Cada una tiene un paradigma subyacente distinto, un lenguaje, y por su puesto un club de fans.

Tres perspectivas: “Qué”, “Para qué” y “Cómo”

Si el “Qué” caracteriza los medios, y el “Para qué” los fines, el “Cómo” corresponde a las métodos necesarios para pasar de los medios a los fines. Para ilustrar esto, consideremos las capacidades de un proceso:

• “Qué” se refiere a la configuración de la tarea, su automatización, el flujo del proceso a través de las áreas funcionales, sus mecanismos de coordinación, y así sucesivamente. Este es el reino de los ingenieros del departamento de procesos de la organización.

• “Para qué” representa los objetivos del negocio que se esperan manejar a través de las capacidades de los procesos, por ejemplo, mejorar la experiencia del cliente es un atributo clave de diferenciación para una empresa de servicios. Esta es la perspectiva del ejecutivo a cargo de una unidad de negocio.

• “Cómo” incluye los métodos, técnicas y herramientas usadas para construir capacidades de procesos adecuadas a las necesidades especificas del negocio. Este es el área de experticia del consultor (interno o externo), por lo general especializados en el contexto empresarial, que intentan construir una solución general que integre procesos, tecnología, organización y gente.

Conflicto entre las tres perspectivas:

¿Por qué estas perspectivas entran en conflicto entre sí? Estos es lo que yo he observado:

Paradigmas y valores: La gente del “Para qué” valora el éxito del negocio. Cuota de mercado, valor de marca, crecimiento de beneficios, es lo suyo. La gente del “Qué” no se refiere a eso. Los del “Qué” valoran el conocimiento profundo de un experto (tecnología de la información, ingeniería de procesos, e incluso el capital humano), que por cierto, pasa a ser útil para fines comerciales. La gente del “Cómo” espera resolver problemas teniendo un conocimiento práctico de los medios (Qué) y de los fines (Para qué), pero lo que realmente le gusta es la habilidad para conectarlos y crear soluciones inteligentes a los problemas de la vida real. Cuando un equipo de gente del “Qué”, gente del “Para qué”, y gente del “Cómo” se reúne, nos encontramos con un collage de paradigmas y valores. Algunos aprecian resultados, otros el conocimiento y dominio de los expertos, y el otro tercio valora soluciones frescas y novedosas.

Lenguajes: A partir de los diferentes paradigmas surgen diferentes lenguajes. La gente del “Para qué” crece frustrada con el lenguaje técnico y complicado que usa la gente del “Qué”. Los del “Qué” a su vez, comprenden, a veces vagamente, el lenguaje de negocios que usan los del “Para qué”, e incluso lo han adoptado en sus presentaciones de power point, pero dado que sus paradigmas son tan distantes, sus palabras no tienen el mismo significado. La gente del “Cómo” participa en reuniones y comités donde las fallas de comunicación suelen aparecer. En realidad, ellos entienden suficiente ambos mundos (fines y medios) para poder traducirlos o intentar hacerlo, pero al final esta simplificación no facilita las soluciones frescas y novedosas que ellos quieren, por lo que finalmente deciden retirarse.

Incentivos: Usualmente, cada grupo suele reportar a unidades de negocios distintas. En cada una ellos comparten valores, paradigmas y lenguajes con sus compañeros. Hay una (sub) cultura distinta dentro de cada unidad de negocio, y la gente tiende a sentirse más identificada con esa (sub) cultura que con la cultura general de la empresa. Los objetivos e incentivos en cada unidad de negocios tienden a reflejar esta cohesión, y de esta manera la gente del “Qué”, del “Para qué”, y del “Cómo” esta generalmente recompensada acorde con los objetivos y la cultura de su propia unidad, en lugar de la capacidad integrada que se supone que ellos deberían construir juntos.

Negociar con el triangulo del conflicto

Desarrollar e implantar una capacidad estratégica es difícil porque requiere la integración de las tres perspectivas. Dibujemos un triangulo con la gente del “Para qué”, del “Qué” y del “Cómo” en los vértices. En el centro del triangulo se encuentra la capacidad que se necesita desarrollar. Los tres factores mencionados anteriormente, los paradigmas y valores, los lenguajes y los incentivos, por lo general trabajan como fuerzas centrifugas que se resisten a la integración y al equilibrio de las perspectivas.

Sin embargo, el triangulo del conflicto, omnipresente como podría ser, nos da sus propias claves para manejarlo: hay que transformar las fuerzas centrifugas que repelen las tres perspectivas distanciándolas unas de otras, convirtiéndolas en fuerzas centrípetas de atracción.

Algunas tácticas que pueden ayudar a manejar el triangulo del conflicto son las siguientes:

Configuración del equipo: Armar un equipo multi-disciplinario sacando gente de sus unidades de negocio durante el tiempo que durará el proyecto de la generación de la capacidad que se necesita desarrollar.

Visión compartida: Pedir al equipo multi-disciplinario que desarrolle un objetivo estratégico para la generación de la capacidad, alineando y equilibrando los objetivos de negocio con las capacidades de innovación,

Integración y conocimiento de los lenguajes: educar transversalmente a los miembros del equipo a lo largo de todas las perspectivas, de modo que cada uno tenga conocimiento práctico de los medios, fines y métodos. Crear reglas de comunicación dentro del equipo evitando las jergas particulares de cada unidad de negocio, utilizando en su lugar la misma terminología presentada en el programa transversal de educación.

Integración social: Socializar transversalmente los miembros del equipo en los valores y paradigmas de todas las perspectivas. Ejercicios de Role Playing y otros de integración social, mejorarán el conocimiento y respeto por los demás.

Incentivos: reorientar los incentivos para que tengan un impacto general en el negocio, y en el proceso de desarrollo de la capacidad eficientemente, con una perspectiva de integración.

En conjunto, estas acciones crean fuerzas centrípetas que dirigen la atención hacia la capacidad a desarrollar, y la alejan de las perspectivas individuales del “Para qué”, “Qué” y “Cómo”. Esto puede ayudar a manejar el triangulo del conflicto en una tensión constructiva entre los fines, medios y métodos. Cuando las perspectivas en los vértices de los triángulos se acercan una a otra, tenemos la oportunidad de construir las capacidades adecuadas (Para qué), los medios adecuados (Qué), y los métodos adecuados (Cómo). Esta alineación se traducirá en un alto impacto de negocio, en un uso eficiente de los recursos, y en una baja fricción en el desarrollo e implementación del proceso.

Gastón.

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