They say we need a business case for the IT investment!

Posted on 06. dic, 2010 by in Information Technology and Strategy & Innovation

(versión en español más abajo)

united-kingdom-over13Information Technology (IT) represents the largest portion of capital expenditures in many corporations, particularly in the service sector. And with so many IT investments having produced at best questionable value, it is not surprising that CEOs and CFOs insist on getting a complete business case for large IT capex. But, is a financial business case an appropriate tool to allocate capital to IT?

The financial perspective

CEOs and CFOs are judged by their ability to create economic value. Net present value (NPV) provides a sound basis for investment decision making. Future cash flows associated to an investment are discounted using the firm’s opportunity cost of capital and then algebraically added. If NPV is positive, economic value is added to the firm.

Calculating the NPV of an IT investment is relatively easy in the case of an application intended to automate tasks currently executed by people. Automation exchanges economic factors, providing capital and freeing human talent for more sophisticated tasks. Positive cash flows represent recurrent labor cost savings during the IT application lifecycle, whereas negative cash flows result from IT capital and operational expenditures (including of course the cost of IT professionals).

The problem with intangible benefits

In the case of automation, both positive and negative cash flows are numbers with relatively low uncertainty. Thus, NPV standard deviation is rather small. In less technical terms, NVP calculations from IT automation of business tasks are reasonably reliable. However, estimating economic benefits from other categories of IT investments could be more challenging. Some examples to illustrate this point:

a) Processes coordination: reduced coordination costs, such as defects, rework, process cycle time, and excess slack resources.

b) Operational risk reduction: reduced losses resulting from more effective controls.

c) Customer’s value enhancement: additional revenues associated to a better value proposition, which in turn result from better customer intelligence and/or improved product quality and service metrics.

d) Information for decision making: improved organizational effectiveness regarding goal setting, resource allocation and performance management, which all benefit from better decision quality.

e) Strategic positioning: enhanced competitiveness resulting from boosting bargaining power against customers and suppliers, creating industry entry barriers, enhancing network effects and sustaining a superior business “ecosystem”.

All these cases have a common difficulty when compared with our automation example: cash flow estimation is subject to considerable more uncertainty. This list is somewhat ordered from lower to higher cash flow uncertainty. Some authors refer to this as the challenge of estimating the value of intangible benefits. In our automation example, the IT application directly reduces a cost element which is clearly identified in the income statement; that is why they call it a “tangible” benefit. In the other cases, IT investments improve intermediate variables (operational, marketing, managerial, and strategic) which in turn are supposed to increase revenues and reduce business costs. There is a recognized cause and effect connection between the intermediate variables and cash flows, but the financial model that is expected to give us hard estimations for the impact (how much and when) is difficult to construct and/or validate.

For example, everybody intuits that if you implement correctly a CRM application aimed at customer-facing processes, service quality and customer satisfaction should improve. Thus, customer retention should increase and word of mouth should originate new customers, resulting in better revenues. The causality is clear, but if we are building a business case, we need a hard number for increased revenues. Getting to that hard number is a hard endeavor.

How financial modeling usually deal with intangible benefits?

Technically, the uncertainty challenge of intangible benefits could be partially overcome by introducing a probabilistic distribution for those cash flows. In that way, financial modeling software can calculate a probabilistic distribution for NPV, including its mean and standard deviation. Undoubtedly, this is a demanding exercise, in particular if it has to be performed for a portfolio of several significant IT investments.

When financial analysts are pressed (under time constraints) to construct financial models that take into account intangible benefits of IT investments, they tend to play safe. If they feel they are going to be accountable for a cash flow (benefit) with a large variance resulting from a multiple step obscure causality, they skew estimates to the conservative side. Instead of modeling uncertainty (probabilistic distributions) in cash flows, they opt for providing a very cautious expected positive cash flow. As a result, most intangible benefits of IT investments are under-represented in NPV calculations.

Applied systematically, this approach tends to pop up in the IT investment portfolio those initiatives with tangible benefits, pushing down initiatives rich in intangible benefits. Do this over a decade in an organization and don’t be surprised that IT maturity in that company does not grow and that business people start questioning the business value of IT. Organizations that practice this kind of conservative financial evaluation of IT investments end up with an IT portfolio over-invested in cost-reduction initiatives and support functions, and under-invested in revenue-generation, effectiveness-enhancement initiatives and business processes.

Getting it right

I agree with the core of CEO’s and CFO’s perspective: IT represents a large share of capex and opex in most organizations and IT investments should justify themselves; as any other investment, they are supposed to create economic value. But if the way we use financial modeling tools to evaluate IT investments creates a self-fulfilling prophecy of low business value of IT, then we need to re-evaluate our approach. Some suggestions:

a) Start with the right modeling team: the best modeling team includes people who will ask the right questions (financial analyst) and people who can provide the best answers, regarding both positive cash flows (business owner of the IT initiative), and negative cash flows (IT leader in charge of developing and supporting the IT initiative).

b) Consider both tangible and intangible benefits: go over a list of diverse kind of benefits (like the one we discussed above) and identify how the IT initiative could drive each one of them. Weigh qualitatively the impact across benefit categories. Probably only two or three benefit categories will be relevant to each IT initiative. Concentrate your modeling efforts in those high impact benefit categories.

c) Consider diverse kind of risks: an IT initiative could be affected by diverse type of risks. Some come from the business side: expected business impact may depend on the uncertain response of external stakeholders; organizational units affected by the implementation of the IT initiative may resist change; expected scope and functionality may be ill-defined. Other risks come from the technology side: the IT organization in charge of the IT initiative may lack the skills or experience to develop and implement it, or to coordinate an external provider; the project may be too big for the typical experience of the IT department; and even the underlying technology itself may be still immature and/or standards may be still unstable. Again, weigh qualitatively the impact across risk categories, and select the few relevant, concentrating your modeling effort in those high impact risk categories.

d) Understand how risk affects cash flows: build a cash flow vs. risk matrix, including both positive cash flow types (associated to IT-driven business benefits) and negative cash flow types (associated to IT capex and opex). Each cell of the matrix should represent a qualitative assessment of how each risk type may affect each cash flow type.

e) Model specific cash flows: for each benefit do your best at modeling explicitly positive cash flows. If modeling vagueness and/or risk categories creates uncertainty on a specific cash flow, represent it explicitly considering discrete values ranging from worst-case to best-case scenarios. A discrete probability distribution is a rough approximation to representing uncertainty, but much better than ignoring it or skewing value to the conservative side. A good starting point is a probability distribution with three values (worst-case, typical, and best-case) and probabilities for each of them assigned by the modeling team considering the risk matrix. Repeat for negative cash flows. Also, always remember to model the “incremental project”, i.e. cash flows resulting from implementing the IT initiative compared to doing nothing and maintaining the status-quo.

f) Simulate and analyze the probabilistic distribution for NPV: use a financial modeling software to calculate NPV statistics (mean, standard deviation) and probability distribution. Play with the model to understand sensitivity to key variables. In particular, study those cases where NPV mean is positive but still there is a significant probability that it could turn negative. NPV statistics and sensitivities are critical inputs to an informed decision regarding approval or rejection of a proposed large IT initiative.

Of course, this is not a final word regarding IT business cases! Some authors have proposed practical multi-attribute decision making approaches to consider value and risk, from the business and IT domain. Real options represent a modern financial tool that can be applied to strategic IT initiatives. And creating a business case for each major IT investment is only an input to be considered when optimizing the whole IT investment portfolio. But this is a good starting point to escape the trap of simplistic financial modeling that creates a self-fulfilling prophecy of low business value of IT.


¡Ellos dicen que es necesario hacer un Business Case para invertir en Tecnologías de la Información!

espana-over14Las tecnologías de la información (TI) representan la mayor parte de los gastos de capital en muchas empresas, especialmente en el sector servicios. Además, muchas de estos gastos en TI han producido, en los mejores casos, dudoso valor, por lo que no es sorprendente que consejeros delegados y directores financieros insistan en que se elabore un completo Business Case para justificar la asignación de recursos en proyectos relacionados a TI. Sin embargo, ¿se puede considerar que un Business Case Financiero es una herramienta adecuada para asignar inversiones de TI?

La perspectiva financiera

Los consejeros delegados y directores financieros son juzgados por su capacidad de crear valor económico. El valor actual neto (VAN) ofrece una base solida para la toma de decisiones de inversión. Los flujos de efectivo futuro asociados a una inversión se descuentan utilizando el coste de oportunidad del capital de la empresa, sumándolos algebraicamente. Si el VAN es positivo, se ha añadido valor económico a la empresa.

Calcular el VAN de una inversión en TI es relativamente fácil en el caso de una aplicación diseñada para automatizar tareas que actualmente ejecutan personas. La automatización de los intercambios de factores económicos proporciona capital y libera talento humano para tareas más sofisticadas. Los flujos de caja positivos están representados por los recurrentes ahorros de costes laborales durante el ciclo de vida de la aplicación, mientras que los flujos de caja negativos resultan de los de capital de TI y de sus gastos funcionamiento (incluyendo por supuesto, el costo de los profesionales de TI)

El problema de los beneficios intangibles

En el caso de la automatización, tanto los flujos de caja positivos, como los negativos, son números con incertidumbre relativamente baja. Por lo tanto, la desviación estándar del VAN es más bien pequeña. En términos menos técnicos, los cálculos del VAN de la automatización de actividades empresariales son razonablemente confiables. Sin embargo, la estimación de otras categorías de inversión en TI podría ser más difícil. Algunos ejemplos que ilustran este punto son:

a) Procesos de coordinación: Reducción de costes de coordinación tales como: defectos, re-trabajos, tiempo de ciclo de vida del proceso, exceso de recursos de holgura.

b) Reducción del riesgo operacional: Reducción de las pérdidas resultantes por controles más efectivos.

c) Aumento del valor de los clientes: Los ingresos adicionales asociados a una mejor propuesta de valor que provocan a su vez una mejor inteligencia de negocio con el cliente, y/o mejora la calidad del producto y las métricas de servicio.

d) Información para la toma de decisiones: Mejora de la efectividad organizacional con respecto a la fijación de objetivos, asignación de recursos y gestión de desempeño que se benefician de una mejor calidad de las decisiones.

e) Posicionamiento estratégica: Mejora de la competitividad resultante de aumentar el poder de negociación frente a clientes y proveedores, creando barreras de entrada, mejorando los efectos del networking, y sosteniendo un “ecosistema de negocio” superior

Todos estos casos tienen una dificultad en común en comparación con nuestro ejemplo de la automatización: la estimación de flujos de efectivo está sujeta a una incertidumbre considerablemente mayor. Esta lista presenta de manera ordenada, de menor a mayor, el grado de incertidumbre presente en los flujos de caja. Algunos autores se refieren a esto como el problema de la estimación del valor de los beneficios intangibles. En nuestro ejemplo de automatización, la aplicación de TI reduce directamente un elemento de coste que está claramente identificado en la cuenta de resultados, por eso lo llaman beneficios “tangibles”. En los demás casos, las inversiones de TI mejoran variables intermedias (operativas, de marketing, de gestión y estratégicas) que a su vez suponen un aumento de los ingresos y una reducción de los costes del negocio. Existe una causa y un efecto reconocido entre las variables intermedias y los flujos de efectivo, pero el modelo financiero, del cual se espera nos de unas sólidas estimaciones (cuánto y cuándo), es difícil de construir y/o validar.

Por ejemplo, todo el mundo intuye que si se implementa correctamente una aplicación CRM dirigida a los procesos de cara al cliente, la calidad del servicio y la satisfacción del cliente debe mejorar. Por lo tanto, la retención de clientes debería aumentar y el boca-a-boca debe originar nuevos clientes, lo que resulta en un aumento de los ingresos. La causalidad es clara, pero si estamos construyendo el modelo de negocio, necesitamos un número claro que exprese la mejora de los ingresos. Llegar a ese número es un esfuerzo muy duro.

¿Cómo los modelos financieros hacen frente a los beneficios intangibles?

Técnicamente, el reto de la incertidumbre de los beneficios intangibles puede ser parcialmente superado por la introducción de una distribución probabilística de los flujos de efectivo. De esta manera, el software de modelización financiera puede calcular una distribución probabilística del VAN, incluyendo su media y una desviación estándar. Sin duda, este es un ejercicio exigente, en particular si se tiene que realizar para una cartera de varias inversiones importantes de TI.

Cuando las limitaciones de tiempo presionan a los analistas financieros durante la elaboración de modelos financieros que tengan en cuenta los beneficios intangibles de las inversiones en TI, estos tienden a jugar sobre seguro. Si ellos sienten que van a ser
responsables de un flujo de caja (beneficio) con una gran variabilidad resultante del paso de una oscura y múltiple causalidad, sesgan sus estimaciones de manera conservadora. En lugar de la incertidumbre de la modelización de los flujos de caja (distribuciones probabilísticas), optan por proporcionar un muy cauteloso flujo de caja positivo. Como resultado, la mayoría de los beneficios intangibles de las inversiones de TI están infrarrepresentados en los cálculos del VAN.

Aplicado de forma sistemática, este enfoque tiende a resaltar los beneficios tangibles en la cartera de inversiones de TI, dejando de lado las iniciativas con ricos beneficios intangibles. Esto se ha hecho por décadas en las organizaciones, con lo cual no debería sorprender que el grado de madurez de las TI no crezca en las empresas, y que los empresarios comiencen a cuestionar su valor de negocio. Las organizaciones que practican este tipo de evaluaciones financieras conservadoras para las inversiones de TI, terminan con un portafolio de TI sobre-invertido en iniciativas de reducción de costes y funciones de apoyo, y supra-invertido en iniciativas de generación de ingresos, mejora de procesos de negocio y aumento de la eficacia.

Haciendo bien las cosas

Estoy de acuerdo con la base de las perspectivas de los consejeros delegados y directores financieros: Las TI representan una gran parte de los gastos de capital (CAPEX) y de los gastos operativos (OPEX) en la mayoría de las organizaciones, y la mayoría de las inversiones de TI, como cualquier otra inversión que se realiza para crear valor económico, deben justiciarse por sí mismas. Pero si la forma en que utilizamos las herramientas de modelos financieros para evaluar las inversiones de TI crea una profecía auto-cumplida de bajo valor de negocio, entonces tenemos que volver a evaluar nuestro enfoque. Algunas sugerencias:

a) Comience con el equipo de modelado adecuado: el mejor equipo de modelado incluye personas que hagan las preguntas correctas (analista financiero) y personas que puedan proporcionar las mejores respuestas, tanto sobre los flujos de caja positivos (responsable de la iniciativa de TI en la empresa) como sobre los negativos (líder de TI a cargo de desarrollar y apoyar la iniciativa)

b) Considere los beneficios tangibles e intangibles: repase una lista de diversos tipos de beneficios (como la que hemos descrito más arriba) y determine cómo la iniciativa de TI podría llevar a cada uno de ellos. Pesar cualitativamente el impacto a través de categorías de beneficios será relevante para cada iniciativa de TI. Concentre los esfuerzos en el modelado de las categorías de beneficio de alto impacto.

c) Considerar la posibilidad de diversos tipos de riesgos: una iniciativa de TI podría verse afectada por diversos tipos de riesgos. Algunos vienen de la parte empresarial: el impacto esperado en el negocio podría depender de la incierta respuesta de los stakeholders externos; algunas áreas de la organización afectadas por la implantación de la iniciativa de TI pueden resistirse al cambio; el alcance y la funcionalidad pueden ser mal definidos. Otros riesgos provienen del lado de la tecnología: la organización de TI a cargo de la iniciativa puede carecer de las habilidades o la experiencia para desarrollar y poner en práctica o coordinar un proveedor externo; el proyecto puede ser demasiado grande para la experiencia típica del departamento de TI; la tecnología subyacente puede estar todavía inmadura y/o las normas pueden ser todavía inestables. Una vez más, pese cualitativamente el impacto a través de categorías de riesgo, seleccione los pocos relevantes y concéntrese en el modelado de las categorías de riesgos de alto impacto

d) Entienda cómo el riesgo afecta a los flujos de efectivo: construya un flujo de caja vs. Matriz de riesgo, incluyendo tanto los flujos de efectivo positivos (asociados a los beneficios del negocio impulsados por las TI) como los negativos (asociados al CAPEX y el OPPEX de TI). Cada celda de la matriz debe representar una evaluación cualitativa de cómo cada tipo de riesgo puede afectar a cada tipo de flujo de caja.

e) Modele flujos de caja específicos: para cada beneficio, elabore el mejor modelo de flujos de caja positivos de manera explícita. Si la imprecisión del modelado y/o las categorías de riesgos crean incertidumbre sobre un flujo de caja especifico, represéntelo explícitamente considerando valores discretos que vayan desde el peor de los casos al mejor de los escenarios. Una distribución probabilística discreta es una aproximación a la representación de la incertidumbre, lo cual es mucho mejor que hacer caso omiso a ella o sesgar el valor por el lado conservador. Un buen punto de partida es hacer una distribución probabilística con tres valores (el del peor de los casos, el típico, y el del mejor de los casos) y asignar las probabilidades a cada uno de ellos teniendo en cuenta la matriz de riesgos. Repita el procedimiento para los flujos de caja negativos. También, recuerde siempre, el modelo de “proyecto incremental” es decir, los flujos de efectivo resultante de la aplicación de la iniciativa de TI en comparación con no hacer nada y mantener el status-quo.

f) Simule y analice la distribución probabilística del VAN: use un software de modelización financiera para calcular las estadísticas del VAN (media, desviación estándar) y su distribución probabilística. Juegue con el modelo entendiendo la sensibilidad de las variables claves. En particular, estudie los casos donde la media del VAN es positiva y exista una probabilidad significativa de que se vuelva negativa. La sensibilidad y las estadísticas del VAN son elementos fundamentales para tomar una decisión informada sobre la aprobación o rechazo de una propuesta importante de una iniciativa de TI.

Por su puesto, esto no es una opinión definitiva sobre los casos de negocios de TI. Algunos autores han propuesto un enfoque practico multi-atributo para la toma de decisiones, el cual considera valor y riesgo desde la perspectiva de TI y del negocio. Las opciones reales representan una moderna herramienta financiera que puede ser aplicada a las iniciativas estratégicas de TI. La creación de un modelo de negocio de TI para cada gran inversión es solo un inicio a considerar para la optimización de toda la cartera de inversiones de TI, pero este es un buen punto de partida para escapar de la trampa de la modelización financiera simplista que crea una profecía auto-cumplida del bajo valor de negocio de las TI.


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