Quo Vadis? Process Standardization or Process Differentiation?

Posted on 01. mar, 2011 by in Strategy & Innovation

(versión en español más abajo)

united-kingdom-over13After several decades of evolution, business process management is entering an interesting phase as forces towards process standardization face opposing forces toward process differentiation. Which camp is going to prevail and what are going to be the implications of this confrontation on the profession of business process management in the future? In this post, we will discuss the nature of the forces for process standardization and differentiation. In a forthcoming post, I will propose some thoughts on what process specialists may expect regarding the evolution of their profession.

About six years ago, Thomas Davenport, an influential thinker and practitioner in business process management, wrote in the Harvard Business Review what he was foreseeing as a clear tendency towards process standardization (“The Coming Commoditization of Processes, HBR, June 2005). Davenport referred to three types of emerging standards concerning: a) process activity and flow, b) process performance, and c) process management. For example, two significant standards for process activity and flow are SCOR for supply chain and e-TOM for the telecom industry. Once these standards become established, benchmarks emerge that support process performance standards. Also, CMM (capability maturity model) is a relevant process management standard for the software development industry.

Over the last decade, standardization has gained considerable strength as a result of three drivers: outsourcing, off-shoring, and the worldwide deployment of enterprise systems. Traditional fully-integrated value chains have been deconstructed and individual activities and processes have been outsourced and/or offshored to countries with comparative advantages in production factors. This is turn have been enabled by huge reductions in communication costs and the emergence of players who have developed regional or global economies of specialization in the form of learning and scale. The brave new world of outsourcing and/or off-shoring requires standardization of process activities and workflows in order to be economically feasible. On the other hand, enterprise systems (ES) have evolved into drivers of process standardization. ES vendors usually emphasize a low degree of customization by adopting companies in order to reduce implementation time, effort and costs. ES vendors have made this possible by expanding the functionality of ES in order to accommodate the requirements of leading companies across diverse sectors. In summary, standardization drives efficiencies from outsourcing, off-shoring and the use of ES.

On the other hand, drivers for uniqueness have not disappeared. There are both sound and unsound drivers for process differentiation. Some corporations insist on process differentiation on the basis of irrational resistance to whatever is developed by others (the “not invented here” syndrome). Other companies are convinced they are different and not able to work with standardized processes, although this conviction is not supported by facts. Another group of companies have had bad experiences with oursourcing (because of market failures and/or weak outsourcers) and develop their own idiosyncratic processes out of fear of becoming dependent on outsourcers and IT vendors, and losing control of their destiny becoming vulnerable. Still other firms have sound reasons to insist in process differentiation because they do derive competitive advantage from differentiated offerings to key stakeholders (customer, employees, suppliers, partners, etc.). Notwithstanding the reasons, those firm that opt for process differentiation feel stimulated by the flexibility offered by BPMS (business process management systems) which allow to run informational process based on descriptions provided by process owners and users.

This is a tug of war. And as usual, many people tend to take side on each camp and even become fundamentalists. We prefer a more contingent approach. Balancing standardization and differentiation is a key element of process strategy. But, in what cases does each approach work better?

Highly structured processes lend themselves to standardization. This is the case of SCOR, where a general process workflow structure for supply chain management applies across sectors. Global sectors, characterized by global products and services that are similar across the world are natural candidates for process standardization. Global sectors lend themselves to huge economies of scale, which in turn stimulate standardization. This is the case of investment banking and software development. Thus, for a specific company, understanding global vs. local drivers and classifying processes according to their degree of structure provides guidelines to identify where to accommodate process standardization.

In contrast, less structured processes resist standardization. This is the case of human-intensive process where a clear-cut process workflow is not very relevant compared to defining the roles of domain experts and providing a space for collaboration and collective work. Processes that address coordination of reciprocal interdependences, as opposed to sequential interdependences tend also to be firm-specific. For example, coordinating the internal market of corporate shared services, matching internal demand with internal and/or external supply tends to be a very idiosyncratic process. Sectors where local drivers are stronger than global drivers, such as commercial banking or health-care have strong arguments for process differentiation.

A wrong match between context and process strategy may prove disastrous. If a company standardizes a process at the core of its competitive advantage, it may be letting its advantage slips away to the market through process and system standards. On the other hand, if a company tries to differentiate a process that is subject to standardization, it will miss the opportunities for efficiencies and will waste valuable resources in a process where no competitive advantage can be derived.

In summary, understand the degree of structure of each process in your enterprise architecture, and the forces for standardization and differentiation that come from your business environment and business strategy. These are the key factors to consider when designing your process strategy.

Gastón

¿Quo Vadis? ¿Estandarización o diferenciación de procesos?

espana-over14Tras varias décadas de evolución, la gestión de procesos de negocio está entrando en una interesante fase que confronta dos corrientes: una que apuesta por la estandarización de los procesos y otra que lo hace por la diferenciación. ¿Cuál corriente va a prevalecer y cuáles serán las consecuencias de esta confrontación para la gestión de procesos de negocios en el futuro? En este post vamos a debatir la naturaleza de cada una de estas corrientes (estandarización y diferenciación). En un próximo post voy a proponer algunas reflexiones sobre las cuales, los especialistas en procesos, pueden esperar que evolucione sus carreras profesionales.

Hace unos seis años, Thomas Davenport, un influyente pensador y profesional de la Gestión de Procesos de Negocio, escribió en la revista Harvard Business Review lo que se preveía como una clara tendencia hacia la estandarización de procesos (The Coming Commoditization of Processes, HBR, June 2005). En el artículo, Davenport se refiere a tres estándares emergentes: a) Flujo de las actividades del proceso, b) Desempeño del proceso, y c) Gestión del proceso. Por ejemplo, SCORE (en la cadena de suministros) y e-TOM (para la industria de las telecomunicaciones) son dos estándares importantes del flujo de actividades del proceso. Una vez que estas normas se adoptan surgen puntos de referencia que sirven de estándar para medir el desempeño de los procesos. Además, podemos nombrar también a CMM (Capability Maturity Model), un estándar relevante en la gestión de procesos de la industria de desarrollo de software.

En la última década, la estandarización ha ganado una fuerza considerable como resultado del impulso de tres modelos: la externalización, la deslocalización y el despliegue mundial de los sistemas empresariales. Las cadenas de valor que por tradición habían estado totalmente integradas se han fraccionado y procesos de negocio o actividades individuales se han tercerizado y/o deslocalizado a países con mayores ventajas competitivas en sus factores de producción. Todo esto ha sido posible gracias a enormes reducciones de costes de comunicación y a la aparición de importantes actores especializados que han desarrollando grandes economías de escala regionales o globales. Para ser económicamente viable el nuevo mundo de la externalización y/o deslocalización, se requiere la estandarización de las actividades, procesos y flujos de trabajo. Adicionalmente, los sistemas empresariales (SE) se han convertido en impulsores de la estandarización de procesos. Los vendedores de SE suelen destacar que un bajo grado de personalización en la adopción de sus sistemas, reducirán esfuerzos, costes y tiempo de implantación. Esto ha sido posible mediante la ampliación de las funcionalidades de los SE con el fin de satisfacer las necesidades de las empresas líderes en diversos sectores. En resumen, la estandarización se apoya en las eficiencias que logra de la externalización, la deslocalización y el uso de los SE.

Por otra parte, las palancas que impulsan la diferenciación no han desaparecido. Existen argumentos sólidos y no tan sólidos que apoyan la diferenciación de procesos. Algunas empresas insisten en la diferenciación de sus procesos sobre la base de la resistencia irracional a todo lo que ha sido desarrollado por otros (el síndrome de lo “no inventado aquí”). Otras, están convencidas de que son diferentes y de no poder trabajar con procesos estandarizados, a pesar de que su convicción no es compatible con los hechos. Otro grupo de empresas han tenido malas experiencias con outsourcing (debido a las diferencias de mercados y/o subcontratistas débiles) y desarrollan sus propios procesos idiosincrásicamente por miedo de convertirse en dependiente de un subcontratista o proveedor de TI, perdiendo el control de su destino y haciéndose vulnerables. Sin embargo, otras empresas tienen razones de peso para insistir en la diferenciación de sus procesos, ya que esa diferenciación da lugar a sus ventajas competitivas y deriva en propuesta de valor diferenciada a sus clientes, proveedores, empleados, socios, etc. A pesar de estas razones, las empresas que apuestan por la diferenciación de procesos se sienten atraídas por la flexibilidad que ofrecen los sistemas de gestión de procesos empresariales (BPM) que permiten ejecutar el proceso informativo sobre la base de las descripciones proporcionadas por los dueños del proceso y sus usuarios.

Se trata de un tira y afloja, y como de costumbre, muchas personas tienden a tomar partido de una corriente o de otra, incluso se convierten en fundamentalistas Nosotros preferimos un enfoque más condicional. Equilibrar la estandarización y la diferenciación es un elemento clave estratégico de los procesos. Pero ¿en qué casos un enfoque trabaja mejor que el otro?

Procesos altamente estructurados se prestan más a la estandarización. Este es el caso de SCOR, donde una estructura de flujo de trabajo general es aplicable a la gestión de la cadena de suministro en todos los sectores. Sectores globalizados, que se caracteriza por productos y servicios similares en todo el mundo, son candidatos naturales para la estandarización de procesos. Asimismo, los sectores globales se prestan a enormes economías de escala, lo que también estimula la estandarización. Este es el caso de la banca de inversión y de la industria de desarrollo de software. Por lo tanto, una empresa que entienda los aspectos que impulsan lo local vs. lo global y clasifique sus procesos de acuerdo a su grado de estructuración, tendrá las directrices necesarias para dar cabida a la estandarización de sus procesos.

Por el contrario, procesos menos estructurados son resistentes a la estandarización. Este es el caso de los procesos intensivos en mano de obra donde un corte de sus flujos de trabajo no es relevante en comparación con la definición de las funciones de expertos y la facilitación de un espacio para la colaboración y el trabajo colectivo. Procesos que requieren coordinación e interdependencia reciproca en comparación con interdependencias secuenciales, tienden también a la diferenciación. Por ejemplo, en la coordinación del mercado interno de un centro de servicios compartidos, adecuar la demanda interna con el abastecimiento interno y/o externo tiende a ser un proceso muy idiosincrático. Sectores donde los aspectos locales son más fuertes que los globales, como la banca comercial o los servicios de salud, tienen fuertes argumentos para inclinarse por la diferenciación de procesos.

Una mala adecuación entre el contexto y la estrategia de procesos puede tener consecuencias desastrosas. Si una empresa estandariza un proceso del núcleo de su ventaja competitiva, podría dejar escapar al mercado su ventaja a través de estándares de procesos y sistemas empresariales. Por otro lado, si una empresa trata de diferenciar un proceso que está sujeto a la estandarización, se perderá oportunidades de eficiencia y desperdiciaría recursos valiosos en un proceso donde no puede haber ninguna ventaja competitiva derivada.

En resumen, hay que comprender el grado de estructuración de cada proceso en su arquitectura empresarial y los factores de estandarización y diferenciación que provienen del entorno y la estrategia del negocio. Estos son los factores clave a considerar en el diseño de la estrategia de procesos.

Gastón

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